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預(yù)算流程財務(wù)管理

【課程大綱】
第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預(yù)算管理
什么是全面預(yù)算管理？
一．【統(tǒng)一概念】：全面預(yù)算是什么？
全面預(yù)算就是成本控制？
全面預(yù)算是銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等的預(yù)算綜合？
全面預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化反應(yīng)？
這幾種理解都對，但是都不全面！
關(guān)鍵詞：
全面預(yù)算管理是預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成本控制的思路，又是各項預(yù)算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應(yīng)。

它有兩個維度：
一、從表現(xiàn)形式看—全面預(yù)算是各種預(yù)算表格的集成
按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標(biāo)利潤預(yù)算）、動態(tài)（年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算)；
按控制項目劃分：可以分為銷售收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。
二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預(yù)算是計劃、預(yù)算、考評的循環(huán)
（一）、計劃：分為一級計劃（集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；
（二）、預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析；
（三）、考評：目標(biāo)設(shè)定（計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、年度分紅、項目提成）等。
為什么要實行全面預(yù)算？

二．【統(tǒng)一思想】：預(yù)算管理是全面預(yù)算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一
其中，全面預(yù)算包含以下內(nèi)容：
全面預(yù)算項目，
全程預(yù)算控制，
全員預(yù)算規(guī)則
會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容：
沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算，
沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)，
客觀反映及時反饋
內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容：
業(yè)務(wù)規(guī)范化
流程制度化
權(quán)責(zé)明確化
【統(tǒng)一思想】四大功能是：
規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按既定軌道得以如期實現(xiàn)。
控制（Control）、全面預(yù)算明確的目標(biāo)，地產(chǎn)的預(yù)算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。
溝通協(xié)調(diào)（Communicationcoordination）、預(yù)算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。
激勵約束（Incentivesconstraints）、預(yù)算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。
案例：一個房企老板的成本管理擔(dān)憂；
案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓(xùn)總結(jié)
如何做好全面預(yù)算管理

三．【統(tǒng)一行為】：
全面預(yù)算保障條件：
1.資源保證（人，財，物，時）；
人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預(yù)算編制與管理中來；
財：預(yù)算資金預(yù)留；
物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；
時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預(yù)則立”的工作，并在預(yù)算運行事中做好將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。
管理保證（組織，流程，制度，科目）；
組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預(yù)算的上傳下達、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；
流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理流程，這是全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵；
制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預(yù)算管理中的職責(zé)描述和未完成預(yù)算指標(biāo)的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；
科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。
其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標(biāo)成本模板，合約規(guī)劃模板等）
全面預(yù)算流程編制
2.確定項目目標(biāo)利潤；
編制項目主項計劃；
編制預(yù)算。
縱軸目標(biāo)利潤預(yù)算；目標(biāo)成本預(yù)算綜述
橫軸三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；
(1)、制定目標(biāo)--確定項目定位與目標(biāo)利潤率；
(2)、制定計劃--制定集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。
（3）、組織實施；
（4）、績效管控；
靜態(tài)預(yù)算與動態(tài)預(yù)算
3.簡介項目目標(biāo)利潤，年度預(yù)算，月度預(yù)算
靜態(tài)預(yù)算項目分解控制
靜態(tài)預(yù)算流程編制
4.案例分析：公司項目預(yù)算分許（收入，支出，年度利潤預(yù)算等）
動態(tài)預(yù)算流程編制

四、項目利潤預(yù)算控制方式
項目利潤預(yù)算是靜態(tài)的預(yù)算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預(yù)算控制方法：
1、銷售收入；2、土地成本；3、前期費用；4、工程成本；
5、營銷費用；6、管理費用；7、財務(wù)費用；8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預(yù)算管理體系分享與交流
房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的“困惑
現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預(yù)算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。
癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預(yù)算管理缺乏運營管理支撐
全面預(yù)算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）
綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預(yù)算管理
一、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—計劃篇
二、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—實務(wù)篇
三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理—保障篇
四、案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預(yù)算管理特點和學(xué)習(xí)借鑒點；
案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章：房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管控下的成本系統(tǒng)建立
第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性
【提出問題】
什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？
為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？
控制成本就是降低質(zhì)量，降低標(biāo)準(zhǔn)嗎？
控制成本的重點在哪里？
企業(yè)何時進行成本控制？
【討論問題】
成本管理的定義、范圍、管理方式；
成本管理的作用和效果；
實行成本管理的保障條件；
新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法；
目標(biāo)成本指定的階段和作用；
目標(biāo)成本與動態(tài)成本的管理及責(zé)任成本；
簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：
重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者
【提出問題】
成本管理操作過程中的困惑：
成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；
目標(biāo)成本測算準(zhǔn)確度不高；
合約規(guī)劃實際指導(dǎo)意義不大，流于形式；
控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！
變更簽證太多，怎么管？
動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時獲??；
資金計劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡；
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點
【討論問題】
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點：
控目標(biāo)、控合同、控付款、控動態(tài)
控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”
概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深化設(shè)計階段目標(biāo)成本形成及成本重點控制對象；
目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則；
目標(biāo)成本編制原則與調(diào)整流程；
控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預(yù)算夠不夠？
成本控制vs與成本核算；
合約規(guī)劃對成本控制的作用；
合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備”
控付款—無計劃不付款
付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動；
月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核；
合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款；
控動態(tài)—實時對比指導(dǎo)定價
目標(biāo)成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方
目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線
動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預(yù)計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預(yù)警、強控
產(chǎn)品動態(tài)單方：指導(dǎo)定價、橫向?qū)?biāo)

模塊一房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算含義
（1）中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題
（2）全面預(yù)算包括什么？
（3）如何正確理解全面預(yù)算（預(yù)算范圍和預(yù)算作用）？
2、企業(yè)預(yù)算組織架構(gòu)
（1）整體布局
（2）CFO/財務(wù)總監(jiān)預(yù)算中的職責(zé)
（3）預(yù)算管理的流程設(shè)計
3、全面預(yù)算管理實施
（1）管理層的重視程度
（2）財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性
（3）交流溝通的不同方式
（4）需完善的配套制度
4、預(yù)算認知偏差
（1）可能存在的認知問題
（2）其他影響因素

模塊二房地產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)與財務(wù)預(yù)測
1、預(yù)算目標(biāo)體系
（1）目標(biāo)管理
（2）指標(biāo)類別體系
2、經(jīng)營財務(wù)預(yù)測
（1）項目預(yù)測
（2）銷售預(yù)測
（3）利潤預(yù)測
（4）資金預(yù)測
3、預(yù)算目標(biāo)確定和測算
（1）確定目標(biāo)原則
（2）測算實例
4、預(yù)算松弛ornot？
（1）預(yù)算松弛的定義和出現(xiàn)原因
（2）預(yù)算松弛問題的解決

模塊三房地產(chǎn)項目預(yù)算編制程序和方法
1、編制程序
（1）編制參與組織
（2）程序總圖
2、編制方法
（1）各主要方法介紹和各自優(yōu)缺點
零基VS增量/固定VS彈性/定期VS滾動
（2）具體方法
基數(shù)法比率法比重法......
（3）邏輯算法
3、編制前有關(guān)問題
（1）預(yù)算編制準(zhǔn)備
（2）交流溝通
（3）編制表格
（4）預(yù)算申報
4、具體步驟
（1）收入預(yù)算編制
（2）目標(biāo)成本
（3）開發(fā)成本
（4）銷售費用
（5）現(xiàn)金預(yù)算
5、項目預(yù)算準(zhǔn)備費
（1）預(yù)算準(zhǔn)備費計提
（2）預(yù)算準(zhǔn)備費審批
6、預(yù)算匯總和報批

模塊四房地產(chǎn)項目預(yù)算控制和考核
1、項目預(yù)算審批
（1）授權(quán)審批
（2）預(yù)算審批
（3）立項審批
2、項目全流程管控
（1）以合同管理為基礎(chǔ)，加強成本控制
（2）做好規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制
（3）建立工程洽商制度，降低工程成本
3、預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析
（1）預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行
（2）分析報告編制的要點
4、調(diào)整機制
5、預(yù)算業(yè)績考核
（1）預(yù)算考核
（2）業(yè)績管理
（3）關(guān)鍵績效確定
（4）權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整

模塊五：規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和財務(wù)管控策略；
策略一：實行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計
策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價
策略三：加強對圖紙的會審與審查
策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢：
策略五：采用合同措施，有效控制造價 
案例：xx集團設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓(xùn)
成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;
開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;
全成本管理---全面、全過程、全員;
傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；
核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，
成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。
項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例；
案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

預(yù)算流程財務(wù)管理