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組織領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)

培訓(xùn)受眾:
企業(yè)老板或高層

課程收益:
一、 避免企業(yè)在培養(yǎng)人才方面走彎路，減少企業(yè)在此方面的巨大損失；
二、 培養(yǎng)有活力的領(lǐng)導(dǎo)人和有活力的組織；
三、 在企業(yè)擴(kuò)張過程中，避免在人才短缺方面的風(fēng)險(xiǎn)；
四、 了解不同潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)途徑；
五、 不同的戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)對領(lǐng)軍人物的要求與識別；
六、 不同的企業(yè)發(fā)展階段對領(lǐng)軍人的要求與識別；

課程大綱:
在市場環(huán)境瞬息萬變、競爭越發(fā)激烈的今天，越來越多的中國企業(yè)意識到了領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。根據(jù)德勤一份2012年對中國領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研：
參與調(diào)研的企業(yè)普遍存在較高的比例管理人員不勝任，企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力提升的投入逐年加大，資源進(jìn)一步向高級管理者傾斜。多數(shù)企業(yè)嘗試了多種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，但是課堂培訓(xùn)仍是最重要的方式，70-20-10的發(fā)展模型沒有得到很好的應(yīng)用。
根據(jù)中國的現(xiàn)狀我們來看兩個(gè)案例：
案例一：
C公司雖然年銷售額過千億，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但與國際品牌的競爭仍然很吃力。
幾年前，集團(tuán)董事長就認(rèn)識公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面與跨國公司的差距，提出了領(lǐng)導(dǎo)力提升的構(gòu)想。人力資源部則根據(jù)董事長的構(gòu)想，花了很多功夫、幾易其稿，最終完成了一份100多頁的領(lǐng)導(dǎo)力模型，對管理者提出了21項(xiàng)素質(zhì)。
根據(jù)這份領(lǐng)導(dǎo)力模型，集團(tuán)公司投入了大量人力、物力進(jìn)行培訓(xùn)，并采用管理者輪崗、在核心部門引進(jìn)管理人才、對管理者業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格考核以提升領(lǐng)導(dǎo)力。
三年過后，管理者雖然熟知了這套模型的內(nèi)容，但能力并沒能得到明顯提升，原本制約企業(yè)的問題也沒有得到解決。
案例二：
浙江某集團(tuán)公司，旗下有20家分公司，這些分公司的總經(jīng)理人選讓董事長頭疼不已，有一半的分公司處于虧損狀態(tài)，董事長找來了人力資源專家，希望能找到合適的人選。
“我希望你們能找10個(gè)像我這樣能力的總經(jīng)理。”這是董事長提出的要求。人力資源專家一口回絕。“您太理想化了，像您這樣的，都已經(jīng)成為80個(gè)億的企業(yè)老板了，到哪里去找這樣的人才？”
從以上的兩個(gè)案例，不難看出，許多企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力有較大的誤區(qū)，隨著企業(yè)的發(fā)展，工作的復(fù)雜度越來越大，對人才的要求越來越高，原有的人才隊(duì)伍跟不上企業(yè)發(fā)展，在中國大多數(shù)的企業(yè)還處于這樣的領(lǐng)導(dǎo)力困局中的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)出了一批領(lǐng)軍人物（外界俗稱的少帥）。領(lǐng)軍人物到底是如何孵化的？本期課程將為您揭示如何通過建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)力孵化領(lǐng)軍人物。

課程大綱：
一． 組織領(lǐng)導(dǎo)力的概念和結(jié)構(gòu)
1. 案例：完美的領(lǐng)導(dǎo)力模型為什么不能落地？
2. 領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層面：
a) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力
b) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
c) 組織領(lǐng)導(dǎo)力
3. T 組織領(lǐng)導(dǎo)力的定義
a) 組織平臺建設(shè)：矩陣式的HR系統(tǒng)
b) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力先天潛能
c) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力互補(bǔ)
d) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力后天提升

二． 矩陣式HR系統(tǒng)建設(shè)
1) 戰(zhàn)略-績效-文化的關(guān)系
2) 績效運(yùn)載系統(tǒng)
a) 戰(zhàn)略梳理與規(guī)劃
b) 人力資源子戰(zhàn)略與規(guī)劃書制作
c) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程梳理
d) 職位管理與任職資格
e) 薪酬管理體系
f) 績效評估體系
3) 文化運(yùn)載系統(tǒng)
a) 企業(yè)文化體系
b) 勝任力素質(zhì)模型
c) 招聘體系建立
d) 培訓(xùn)體系建立
e) 繼任者計(jì)劃
f) 高管激勵

三． T 組織領(lǐng)導(dǎo)力所應(yīng)用的工具
1) 系統(tǒng)問題解決工具——Z模型
2) T 人才定位系統(tǒng)
3) 創(chuàng)新工作的四個(gè)階段——TEAM模型
4) T 領(lǐng)導(dǎo)力模型
a) 領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)維度
b) 各思維類型先天領(lǐng)導(dǎo)力的潛能與短板
c) 各思維類型典型人物

四． 不同組織中領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)與選擇
1) 領(lǐng)軍人物成長適合的企業(yè)發(fā)展階段
2) 企業(yè)不同戰(zhàn)略定位的*領(lǐng)軍人物
3) 各類型領(lǐng)導(dǎo)人的先天致命短板

組織領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)