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全面預(yù)算管理訓(xùn)戰(zhàn)

適合對(duì)象：董事長(zhǎng)/總裁+“營(yíng)銷(xiāo)+研發(fā)+戰(zhàn)略+人力資源+財(cái)經(jīng)”

核心價(jià)值：
1、理解公司經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，匹配公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，找到適合自己的全面預(yù)算管理模式
2、理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，更有針對(duì)性的彈性管理
3、在目標(biāo)確定（責(zé)）、預(yù)算授予（權(quán)）和績(jī)效評(píng)價(jià)（利）間達(dá)到平衡，牽引業(yè)務(wù)改進(jìn)
4、適當(dāng)劃分經(jīng)營(yíng)單元(責(zé)任中心）激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成功從偶然到必然

企業(yè)全面預(yù)算管理常見(jiàn)8大問(wèn)題
全面預(yù)算是財(cái)務(wù)的事情，跟公司戰(zhàn)略沒(méi)有承接（割裂）
3-5年的戰(zhàn)略預(yù)算如何與1年的年度預(yù)算結(jié)合
整體預(yù)算目標(biāo)如何落實(shí)到適合的經(jīng)營(yíng)組織或部門(mén)（責(zé)任中心）去執(zhí)行落地？
預(yù)算管控如何做到彈性管理? 避免預(yù)算管控剛性對(duì)業(yè)務(wù)和結(jié)果的負(fù)向影響
如何挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)預(yù)算過(guò)程中的各類(lèi)PK？收入目標(biāo)太多，費(fèi)用預(yù)算太少
集成業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)管理，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的一體化運(yùn)作
預(yù)算和核算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何打通？只有準(zhǔn)確的核算結(jié)果，才能產(chǎn)生正向激勵(lì)
成本不僅僅是生產(chǎn)制造和采購(gòu)部分，還包括后續(xù)的供應(yīng)鏈、服務(wù)安裝等，要從研發(fā)開(kāi)始設(shè)計(jì)產(chǎn)品生命周期成本

課程大綱 
第一章   從戰(zhàn)略到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定
第一部分：理順經(jīng)營(yíng)責(zé)任
1、華為成長(zhǎng)發(fā)展的啟迪
2、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)循環(huán)
3、公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)樹(shù)
4、公司經(jīng)營(yíng)管理主線(xiàn)
【研討1】誰(shuí)應(yīng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)？

第二部分：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定圍繞戰(zhàn)略展開(kāi)
1、從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）整體框架及BLM模型
【研討2】基于你BU或公司現(xiàn)狀，如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)3年目標(biāo)？
2、戰(zhàn)略解碼之華為財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)政策
3、戰(zhàn)略落地量化管理 – 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)
4、理解全面預(yù)算框架：全面、全員、全過(guò)程
5、全面預(yù)算管理組織及流程
6、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定流程：預(yù)算開(kāi)工會(huì)、發(fā)布經(jīng)營(yíng)指引、預(yù)算編制、預(yù)算自檢及評(píng)審、預(yù)算批準(zhǔn)等
7、預(yù)算開(kāi)工會(huì)：人、財(cái)、物集成
8、經(jīng)營(yíng)指引要素：機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、增長(zhǎng)、投入、回報(bào)、效率
9、自上而下的預(yù)算指引
10、自下而上的項(xiàng)目維度支撐
11、預(yù)算起點(diǎn)：未來(lái)市場(chǎng)空間機(jī)會(huì)分析
  【研討3】如何評(píng)價(jià)規(guī)模目標(biāo)？規(guī)模增長(zhǎng)的預(yù)算就是好預(yù)算嗎？
12、長(zhǎng)期成本規(guī)劃
  【案例】華為5G競(jìng)爭(zhēng)力
13、獲取分享制下的預(yù)算邏
【分享】基于產(chǎn)品生命周期或市場(chǎng)拓展階段的預(yù)算PK  
14、年度預(yù)算與SP互鎖及預(yù)算自檢
15、年度預(yù)算與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)系
【作業(yè)】6大經(jīng)營(yíng)要素指引及未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)預(yù)算輸出

第三部分：責(zé)任中心設(shè)置及KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1、經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制
2、責(zé)任中心建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)壯大和分權(quán)管理的必然結(jié)果
3、華為組織架構(gòu)與責(zé)任中心分類(lèi)
  【分享】華為作戰(zhàn)部隊(duì)架構(gòu)演變歷史
4、責(zé)任中心管理決策需求催生了多維度的管理核算方案
  【分享】“擰麻花”的連帶利潤(rùn)中心管理核算方案
5、責(zé)任中心建設(shè)牽引價(jià)值創(chuàng)造
6、責(zé)任中心組織績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
7、激勵(lì)和績(jī)效的區(qū)別
8、匹配責(zé)任中心建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和決策權(quán)分配
9、綜合案例討論
【分享】華為ICT銷(xiāo)售組織和KPI指標(biāo)演進(jìn)
【綜合案例研討】N公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及責(zé)任中心定位

第二章   責(zé)任經(jīng)營(yíng)
第四部分：經(jīng)營(yíng)環(huán)境構(gòu)建
1、季度預(yù)算彈性授予
2、經(jīng)營(yíng)管理之“一報(bào)一會(huì)”
3、經(jīng)營(yíng)管理賽馬機(jī)制和管控措施
【分享】會(huì)計(jì)政策制度如何影響業(yè)務(wù)行為？
4、經(jīng)營(yíng)滾動(dòng)預(yù)測(cè)：預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程預(yù)警
【研討5】經(jīng)營(yíng)管控關(guān)鍵舉措
5、年度績(jī)效評(píng)價(jià)
6、經(jīng)營(yíng)基線(xiàn)的建立，循環(huán)改進(jìn)PDCA
【分享】全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)

第五部分：全流程成本管理
1、企業(yè)戰(zhàn)略：領(lǐng)先、差異化、低成本
2、華為：質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求 —》優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)
3、華為全流程成本管理重點(diǎn)（從研發(fā)到交付全流程）
4、成本冰山理論，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品E2E成本競(jìng)爭(zhēng)力
研討：（1）降成本就能提升利潤(rùn)!
（2）批量采購(gòu)及生產(chǎn)就可降成本！
5、成本管理困境; 成本管理 Vs 業(yè)務(wù)發(fā)展、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度
分享：深淘灘、低作堰

全面預(yù)算管理訓(xùn)戰(zhàn)