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戰(zhàn)略經(jīng)營組織培訓(xùn)

【培訓(xùn)對象】
房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理團隊

【培訓(xùn)收益】
1.知識學(xué)習(xí)—系統(tǒng)掌握經(jīng)典的戰(zhàn)略、經(jīng)營、組織、團隊診斷工具和方法； 2.思維升維—系統(tǒng)提升高維管理意識和思維能力，快速提升經(jīng)營管理競爭力； 3.理順邏輯—找到診斷的具體路徑和邏輯，避免“眉毛胡子一把抓”； 4.工具贈送—贈送房地產(chǎn)企業(yè)《診斷問卷》范本，可直接應(yīng)用。
1.房地產(chǎn)企業(yè)系統(tǒng)診斷體系與邏輯
1.1互動：如何評價一家房地產(chǎn)企業(yè)
1.2 房地產(chǎn)系統(tǒng)診斷工具與邏輯解析
1.2.1戰(zhàn)略、經(jīng)營、組織、團隊邏輯關(guān)系解析
1.2.2房地產(chǎn)系列診斷工具簡介（BLM、ROE、六合模型、Q12）

2.戰(zhàn)略診斷工具—經(jīng)營的原點（沒有戰(zhàn)略就沒有經(jīng)營）
2.1.1.梳理經(jīng)營數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略的關(guān)系
2.1.2.深度解析及案例：BLM模型的介紹與深度解析
2.1.3.認(rèn)識BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
2.1.4.BLM模型的起源與華為的淵源
2.1.5.黑鐵時代—BLM模型對房地產(chǎn)管理的啟發(fā)與價值
2.1.6.深度解析BLM模型并在地產(chǎn)轉(zhuǎn)型期找到落點
2.1.7.分享：為什么當(dāng)前地產(chǎn)企業(yè)需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式重構(gòu)
2.1.8.BLM的*
2.1.9.BLM模型的邏輯關(guān)系解析與某品牌地產(chǎn)地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.10.模塊一：戰(zhàn)略意圖的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.11.模塊二：市場洞察力的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.12.模塊三：創(chuàng)新焦點的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.13.模塊四：業(yè)務(wù)設(shè)計的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.14.模塊五：關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.15.模塊六：正式組織的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.16.模塊七：人才的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.17.模塊八：氛圍與文化的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.18.模塊九：領(lǐng)導(dǎo)力的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.19.模塊十：價值觀的深度解析與地產(chǎn)落地技巧與案例
2.1.20.現(xiàn)場互動：用《BLM戰(zhàn)略診斷工具》做初步診斷
2.1.21.案例：某地產(chǎn)專業(yè)公司BLM診斷報告解析
2.1.22.群策群力研討、點評：成果分享與點評

3.經(jīng)營診斷工具—經(jīng)營改善的落點—房地產(chǎn)ROE(不會算賬就沒有標(biāo)準(zhǔn))
3.1.互動：如何從本質(zhì)上評價一家地產(chǎn)公司？
3.2.案例與互動：從巴菲特的投資標(biāo)準(zhǔn)與中國A股上市公司表現(xiàn)看企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)
3.3.深度解析：地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)與邏輯（ROE、利潤率、周轉(zhuǎn)率、財務(wù)杠桿）—重點內(nèi)容
3.4.案例與互動：透過關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)解讀2020某8家頭部地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀
3.5.第一指標(biāo)：利潤（提高，降低成本提升能力）
3.5.1利潤指標(biāo)構(gòu)成及內(nèi)容的深度解析
3.5.2房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo)的核心任務(wù)解析
3.5.3房地產(chǎn)利潤指標(biāo)的分析和典型改善方式深度解析（落點在盈虧平衡點+邊界貢獻率）
3.5.4房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo)對應(yīng)的業(yè)務(wù)改善方式深度解析
3.5.5群策群力研討、點評：現(xiàn)場分析及研討形成利潤指標(biāo)改進成果（含內(nèi)容、策略、指標(biāo)）
3.6.第二指標(biāo)：資產(chǎn)效率（提高，防止侵蝕利潤）
3.6.1資產(chǎn)效率（周轉(zhuǎn)率）指標(biāo)構(gòu)成及內(nèi)容的深度解析
3.6.2房地產(chǎn)資產(chǎn)效率指標(biāo)的核心任務(wù)解析
3.6.3房地產(chǎn)資產(chǎn)效率指標(biāo)的分析和典型改善方式深度解析（關(guān)注收入+控制資產(chǎn)規(guī)模）
3.6.4房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)效率指標(biāo)對應(yīng)的業(yè)務(wù)改善方式深度解析
3.6.5群策群力研討、點評：成果1現(xiàn)場分析及研討形成資產(chǎn)效率指標(biāo)改進成果（含內(nèi)容、策略、指標(biāo)）
3.7.第三指標(biāo)：控制財務(wù)杠桿（管控經(jīng)營風(fēng)險）
3.6.1財務(wù)杠桿指標(biāo)構(gòu)成及內(nèi)容的深度解析
3.6.2房地產(chǎn)資產(chǎn)財務(wù)杠桿指標(biāo)的分析和典型改善方式深度解析
3.6.3案例：房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)杠桿指標(biāo)對應(yīng)的業(yè)務(wù)改善方式清單
3.6.4群策群力研討、點評：對應(yīng)及完善戰(zhàn)略任務(wù)完成應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、存貨和固定資產(chǎn)策略分析
3.6.5群策群力研討、點評：財務(wù)杠桿策略的分析與梳理，并輸出“專業(yè)策略”清單

4.組織診斷工具—組織發(fā)展的抓手—六盒模型（沒有全視角就是片面）
4.1.系統(tǒng)管理工具六個盒子
4.1.1六個盒子的起源與發(fā)展
4.1.1.1六個盒子的起源
4.1.1.2六個盒子的應(yīng)用場景
4.1.2六個盒子深度解析
4.1.2.1六個盒子的基本邏輯關(guān)系
4.2.六個盒子的深度解析與應(yīng)用
4.2.1 盒子一：價值與目標(biāo)—如何凝心聚力
4.2.1.1案例：一家房地產(chǎn)企業(yè)效率低下的困惑
4.2.1.2應(yīng)用技巧：如何讓項目團隊獲得統(tǒng)一的價值目標(biāo)
4.2.2盒子二：管控與架構(gòu)—如何科學(xué)管控
4.2.2.1案例：管理扁平化的困惑
4.2.2.2應(yīng)用技巧：項目總經(jīng)理的授權(quán)與眼睛應(yīng)該盯在哪些部門上
4.2.3盒子三：界面與協(xié)作—如何消除摩擦
4.2.3.1案例：畫不到盡頭的權(quán)限與流程
4.2.3.2應(yīng)用技巧：沖突才是界面與協(xié)作的核心
4.2.4盒子四：激勵—如何有效激勵
4.4.4.1案例：一味的加工資有效嗎？
4.4.4.2應(yīng)用技巧：如何讓好鋼用在刀刃上
4.2.5盒子五：運營機制—如何全面運營
4.2.5.1案例：運營到底要做什么
4.2.5.2應(yīng)用技巧：運營在房地產(chǎn)的四大落點
4.2.6盒子六：領(lǐng)導(dǎo)力—如何聚焦領(lǐng)導(dǎo)力
4.2.6.1案例：領(lǐng)導(dǎo)力是什么
4.2.6.2應(yīng)用技巧：讓領(lǐng)導(dǎo)力不需的好方法

5.團隊診斷—打造敬業(yè)團隊的技巧—Q12（沒有敬業(yè)就沒有執(zhí)行）
5.1 Q12的起源與價值
5.1.1 Q12的起源與成功路徑圖
5.1.2 Q12的通用價值與應(yīng)用
5.1.3 Q12的兩個與眾不同的前提解析
5.2 房地產(chǎn)行業(yè)中的Q12
5.2.1房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展與管理挑戰(zhàn)
5.2.2對標(biāo)Q12與房地產(chǎn)管理
5.2.3對標(biāo)房地產(chǎn)管理者與Q12

6.課程回顧與成果分享展示 

戰(zhàn)略經(jīng)營組織培訓(xùn)