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人才需求規(guī)劃培訓(xùn)

課程收益：
理解人才盤點(diǎn)的意義、構(gòu)成和目的，引起學(xué)員對人才盤點(diǎn)工作的重視；
學(xué)習(xí)人力資源戰(zhàn)略承接性分析，培養(yǎng)學(xué)員基于戰(zhàn)略導(dǎo)向思考人才的意識；
學(xué)習(xí)人才需求規(guī)劃的5種工具和7個步驟，樹立學(xué)員全盤規(guī)劃意識；
學(xué)習(xí)人才盤點(diǎn)的5種素質(zhì)模型構(gòu)建方法，幫助學(xué)員掌握關(guān)鍵實(shí)操技能；
熟悉人才盤點(diǎn)的3種重要測評工具，幫助學(xué)員在工具選擇上有的放矢；
學(xué)習(xí)人才盤點(diǎn)會議的應(yīng)用實(shí)操，提升學(xué)員對人才盤點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌握能力；
學(xué)習(xí)基于人才盤點(diǎn)九宮格的3種應(yīng)用場景，全面提升學(xué)員實(shí)戰(zhàn)和實(shí)操能力。

課程對象：各級管理者

課程大綱：
導(dǎo)入：人才盤點(diǎn)是企業(yè)的最核心的重點(diǎn)工作之一
案例分析1：某上市公司對發(fā)展瓶頸的思考分析
案例分析2：某企業(yè)業(yè)務(wù)副總流失帶來的思考
一、人才盤點(diǎn)的重要性
1. 企業(yè)增長方式變化的要求
2. 組織創(chuàng)造價值的要求
3. 管理員工手段的要求
4. 管理者與員工價值的體現(xiàn)要求
二、人才盤點(diǎn)的意義
1. 承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 理清組織人才結(jié)構(gòu)
3. 識別企業(yè)員工層次

第一講：人才盤點(diǎn)的實(shí)操模型
一、人才盤點(diǎn)的六個錯誤認(rèn)知
1. 就是畫九宮格
2. 搞性格測評
3. 走過場
4. 把員工分成三六九等
5. 摸不到戰(zhàn)略層面
6. 是領(lǐng)導(dǎo)主觀評價
二、人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的構(gòu)成與實(shí)操步驟
1. 人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備
步驟一：戰(zhàn)略承接性分析
步驟二：人才需求規(guī)劃
2. 人才盤點(diǎn)實(shí)操
步驟一：人才數(shù)量盤點(diǎn)
步驟二：人才質(zhì)量盤點(diǎn)
步驟三：人才盤點(diǎn)會議
3. 人才盤點(diǎn)應(yīng)用
應(yīng)用一：優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)
應(yīng)用二：提高人才供應(yīng)
應(yīng)用三：提升激勵效果
三、人才盤點(diǎn)的四個原則
1. 系統(tǒng)性     
2. 完整性     
3. 科學(xué)性     
4. 嚴(yán)謹(jǐn)性
人才盤點(diǎn)準(zhǔn)備篇

第二講：戰(zhàn)略承接性分析—人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)
第一步：懂戰(zhàn)略——明確戰(zhàn)略目標(biāo)
1. 遠(yuǎn)期目標(biāo)（五年以后）：愿景、使命
2. 近期目標(biāo)（五年以內(nèi)）：規(guī)模與收入、市場與行業(yè)地位、企業(yè)品牌
3. 當(dāng)年目標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)
第二步：懂業(yè)務(wù)——理解業(yè)務(wù)邏輯
1. 了解客戶定位
2. 了解業(yè)務(wù)選擇
3. 了解價值策略
4. 了解生態(tài)價值
5. 了解潛在風(fēng)險
6. 了解成本結(jié)構(gòu)
案例分析：某醫(yī)藥企業(yè)人力資源部戰(zhàn)略解讀會議分析
工具1：戰(zhàn)略地圖
第三步：懂經(jīng)營——梳理企業(yè)關(guān)鍵策略
1. 定性描述企業(yè)成功時候的樣子
2. 定量描述企業(yè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
3. 列舉本部門的核心硬仗清單
4. 梳理造成發(fā)展瓶頸的內(nèi)外部阻礙因素
案例分析：某制造業(yè)人力資源部企業(yè)策略導(dǎo)入研討會分析
工具2：企業(yè)核心價值鏈關(guān)鍵策略分析表
第四步：懂組織——組織能力承接性分析
關(guān)鍵：基于戰(zhàn)略的組織職責(zé)與能力分析
1. 組織架構(gòu)診斷:架構(gòu)、職責(zé)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職責(zé)
2. 基于架構(gòu)和職能，調(diào)整方向的人才需求分析
案例分析：某企業(yè)大學(xué)組織戰(zhàn)略承接性分析
工具3：組織戰(zhàn)略承接分析結(jié)構(gòu)圖

第三講：人才需求規(guī)劃—人力資源戰(zhàn)略的起點(diǎn)
一、人才需求規(guī)劃的常用方法
1. 勞動效率法
案例分析：某企業(yè)基于銷售額的人才需求規(guī)劃分析
2. 預(yù)算倒推法
案例分析：某企業(yè)基于利潤目標(biāo)的人才需求規(guī)劃分析
3. 回歸分析法
案例分析：某企業(yè)銷售額和人數(shù)的回歸分析
4. 人員配比法
案例分析：某企業(yè)行政部門人員配比分析
5. 標(biāo)桿參考法
1）同行標(biāo)桿參考
2）理事標(biāo)桿參考
二、人才需求規(guī)劃的步驟
步驟一：收集假設(shè)條件信息
步驟二：測算員工數(shù)量
1）業(yè)務(wù)線
2）職能線
3）管理線
步驟三：數(shù)據(jù)修正
1）人員層級細(xì)分
2）人員流失預(yù)測修正
案例分析：某企業(yè)人員編制表分析
工具4：部門編制表
人才盤點(diǎn)實(shí)操篇

第四講：人才數(shù)量盤點(diǎn)—高價值人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)
一、無效人才數(shù)量盤點(diǎn)方式
1. 局限于基盤數(shù)據(jù)的盤點(diǎn)
2. 形成非邏輯化結(jié)論
案例分析：某企業(yè)人才盤點(diǎn)結(jié)論分析
二、人才數(shù)量盤點(diǎn)的維度
1. 人效維度
1）人均凈利潤維度
2）單位人工成本產(chǎn)出維度
案例分析：某企業(yè)三年利潤增長率、員工數(shù)量變化和人均凈利潤的圖表分析
2. 結(jié)構(gòu)維度
1）層級分析
2）功能分析
3）關(guān)鍵崗位分析
4）基盤信息
案例分析：某制造業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析尋找經(jīng)營和管理差距
工具5：人才結(jié)構(gòu)分析模板

第五講：人才質(zhì)量盤點(diǎn)—人才盤點(diǎn)專業(yè)化的核心點(diǎn)
一、人才質(zhì)量盤點(diǎn)的兩個維度
維度一：盤點(diǎn)業(yè)績
1）盤點(diǎn)業(yè)績3個方面
2）盤點(diǎn)業(yè)績的方法
a述職會議
b指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計
c上級主觀定性評價
維度二：盤點(diǎn)素質(zhì)能力
1）盤點(diǎn)素質(zhì)能力3個方面
2）盤點(diǎn)素質(zhì)能力的方法
a 360度測評
工具6：360度測評關(guān)系表
b 性格測評
理論：*、DISC、九型人格
c 評價中心
流程：個人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個人訪談
二、認(rèn)知素質(zhì)—業(yè)績九宮格
1. 超級明星（5%—10%）
2. 核心骨干（15%）
3. 中堅(jiān)力量（35%-50%）
4. 業(yè)績不佳素質(zhì)尚可（10%）
5. 素質(zhì)不佳業(yè)績尚可（10%—15%）
6. 失敗者（5%）
工具7：素質(zhì)模型圖解

第六講：人才盤點(diǎn)會議—高質(zhì)量人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)
一、召開人才盤點(diǎn)會議的目的
1. 各層級對人才評價達(dá)成共識
2. 結(jié)果更加真實(shí)服眾
3. 幫助管理者全面了解人才現(xiàn)狀
4. 提升管理者能力
二、人才盤點(diǎn)會議的兩項(xiàng)重點(diǎn)工作
重點(diǎn)工作一：人才盤點(diǎn)會議流程與研討內(nèi)容設(shè)計
步驟1：分析盤點(diǎn)對象，提煉優(yōu)勢與差距
工具8：優(yōu)劣勢360度評價表
步驟2：查看已經(jīng)打分情況，校準(zhǔn)兩維度得分
工具9：素質(zhì)能力模型得分校準(zhǔn)原則參照表
步驟3：間接上級、斜線上級補(bǔ)充討論，形成人才盤點(diǎn)初版結(jié)果
步驟4：檢驗(yàn)九宮格定位，確定**終結(jié)果
工具10：人員盤點(diǎn)結(jié)果含義參照表
步驟5：給出應(yīng)用建議，匯總盤點(diǎn)信息
步驟6：明確人員編制，提出部門改進(jìn)計劃
重點(diǎn)工作二：人才盤點(diǎn)會議籌備
1）進(jìn)行人才盤點(diǎn)會議培訓(xùn)
1）人才盤點(diǎn)會議材料、物料準(zhǔn)備
2）制定會議盤點(diǎn)時間安排計劃表
人才盤點(diǎn)應(yīng)用篇

第七講：人才盤點(diǎn)應(yīng)用一——優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)
一、鎖定減員的目標(biāo)人群
依據(jù)：參照人才盤點(diǎn)九宮格
1. 三號位“老白兔”
2. 四號位“不改進(jìn)”
3. 五號位“雙低人群”
二、合規(guī)減員的策略
策略一：立即離開
策略二：立即脫崗
策略三：能力升級
策略四：能力流動
三、招聘優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的方式
1. 預(yù)見性招聘—減員、擴(kuò)張有底氣
2. 優(yōu)選1、2、2 號位員工—提升企業(yè)人才水準(zhǔn)
3. 關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘—保持競爭優(yōu)勢、塑造雇主品牌
4. “跳板式招聘”—打造內(nèi)部人才輸送供應(yīng)鏈
5. 強(qiáng)化基層招聘—創(chuàng)造優(yōu)秀人才的土壤

第八講：人才盤點(diǎn)應(yīng)用之二——提高人才供應(yīng)
一、“選”—繼任者的篩選
1. 實(shí)操工具：素質(zhì)—業(yè)績—潛力九宮格
2. 配比要求：1:3~1:5
3. 繼任者篩選的原則
1）蓄水池原則
2）持續(xù)評價選擇
3）同等條件看潛力原則
二、“培”—繼任者的培養(yǎng)
1. 實(shí)操工具：勝任模型和學(xué)習(xí)地圖
2. 培養(yǎng)模式：四位一體TACT培養(yǎng)模式
1）教育培訓(xùn)T：training
2）個人提高A：self-arise
3）導(dǎo)師輔導(dǎo)C：coaching
4）任務(wù)實(shí)踐T：task assignment
3. 繼任者培養(yǎng)的原則
1）定向發(fā)展—有主線
2）持續(xù)發(fā)展—不間斷
3）共同發(fā)展—協(xié)同性
4）個性發(fā)展—差異化
5）分層發(fā)展—針對性
6）人才共享—多元化
三、“評”—繼任者的出庫
1. 配套機(jī)制建設(shè)
1）人才發(fā)展積分管理制度
2）導(dǎo)師輔導(dǎo)制度
3）輪崗管理制度
4）培訓(xùn)承諾管理制度
2. 評價流程
1）報告評審階段：輸出導(dǎo)師輔導(dǎo)報告、個人發(fā)展報告、任務(wù)實(shí)踐報告、繼續(xù)發(fā)展規(guī)劃
2）積分匯總階段：匯總加權(quán)培訓(xùn)項(xiàng)目評分、實(shí)踐成效評分、工作業(yè)績評分、能力成長評分、潛力評分
3）項(xiàng)目宣傳階段：繼任者感言傳播、項(xiàng)目紀(jì)實(shí)內(nèi)容傳播、人才理念傳播
案例分析：某上市企業(yè)繼任者計劃方案分析

第九講：人才盤點(diǎn)應(yīng)用三——提升激勵效果
一、雙維度動態(tài)定薪
1. 崗位價值維度—確定薪酬等級
2. 基于人才盤點(diǎn)的九宮格分布類型—確定薪酬分位
二、激勵分配的雙系數(shù)法
1. 業(yè)績獎勵系數(shù)
2. 個人貢獻(xiàn)系數(shù)
3. 激勵分配的系數(shù)處理方法：系數(shù)相加法、系數(shù)相乘法
三、股權(quán)激勵的應(yīng)用
1. 激勵對象選擇場景
1）功勞導(dǎo)向—歷史共享
2）績優(yōu)導(dǎo)向—當(dāng)前價值
3）盤點(diǎn)導(dǎo)向—發(fā)展價值
2. 行權(quán)條件設(shè)計場景
1）根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果設(shè)計行權(quán)周期
2）根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果設(shè)計退出機(jī)制
案例分析：某企業(yè)行權(quán)條件對應(yīng)人才盤點(diǎn)結(jié)果分析
總結(jié)與問答

人才需求規(guī)劃培訓(xùn)