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從戰(zhàn)略到執(zhí)行培訓(xùn)班

第一部分 華為實(shí)現(xiàn)持續(xù)飛躍的戰(zhàn)略管理體系 
1、不掌握心法，只模仿招式，學(xué)華為只會適得其反
2、為什么企業(yè)需要戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略到底給誰用？
3、戰(zhàn)略規(guī)劃是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才是科學(xué)
4、不能被執(zhí)行落地的戰(zhàn)略都是口號，執(zhí)行的心法是什么？
5、各個部門都需要制定戰(zhàn)略嗎？誰才是戰(zhàn)略的發(fā)起者？
6、思想正確才能戰(zhàn)略正確：戰(zhàn)略管理的基本假設(shè)
7、什么時候才需要關(guān)注戰(zhàn)略？
8、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行的 DSTE 流程框架
9、持續(xù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的 BLM 戰(zhàn)略管理方法

第二部分 以共識為基礎(chǔ)確定共同目標(biāo)策略的戰(zhàn)略規(guī)劃 
1、不滿足是戰(zhàn)略的起點(diǎn)：戰(zhàn)略三只眼助你看全局
2、戰(zhàn)略制定共識的要點(diǎn)：五看三定
3、不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略資源
4、通過價值刻度圖看趨勢，并找到創(chuàng)新焦點(diǎn)
5、為了長期競爭力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)

第三部分 敢于直面瓶頸且步步為營的戰(zhàn)略解碼 
1、用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)地圖將公司與一線聯(lián)結(jié)
2、瓶頸突破戰(zhàn)略解碼法：抓主要矛盾和矛盾主要方面
3、經(jīng)營就是不斷執(zhí)行和完善業(yè)務(wù)流程
4、關(guān)鍵任務(wù)必須要抓住關(guān)鍵瓶頸
5、實(shí)現(xiàn)任務(wù)和干系人聯(lián)結(jié)的 OST 法
6、布陣點(diǎn)兵四步法實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同

第四部分 戰(zhàn)略評估和監(jiān)控是確保執(zhí)行落地的科學(xué)過程 
1、復(fù)盤是實(shí)現(xiàn)閉環(huán)和改進(jìn)的好辦法
2、會開戰(zhàn)略管理相關(guān)的三個會議
3、通過產(chǎn)出圖表抓經(jīng)營管理
4、戰(zhàn)略管理要和績效管理相結(jié)合
5、企業(yè)管理的核心就是打造一套以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系

張老師
華為集團(tuán)原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報(bào)）是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
多家上市公司/民營企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略顧問和高管教練。
十多年華為業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，歷任研發(fā)、項(xiàng)目管理、銷售、交付、供應(yīng)鏈、區(qū)域總裁、營銷、研發(fā)總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、集團(tuán)解決方案總裁，多次崗位角色轉(zhuǎn)變，多個崗位的首任開拓主管。
具有多年管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和多次臨危受命的經(jīng)歷，管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個地域，并兼任華為大學(xué)新任國家總經(jīng)理/產(chǎn)品總經(jīng)理導(dǎo)師和教練，為華為培養(yǎng)出多名業(yè)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理。

曾輔導(dǎo)過的部分企業(yè)有：海康威視、吉利汽車、奧普家居、方太廚具、浙江通服、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、稅友集團(tuán)、波司登、海馬體照相館、東經(jīng)易網(wǎng)、聚光集團(tuán)、海柔創(chuàng)新、北汽福田、上汽集團(tuán)、美的集團(tuán)、騰訊集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、中化集團(tuán)、視源股份、深信服、奧士康、亞朵酒店、華峰華錦集團(tuán)、易寶支付、科華恒盛、華勤通訊、掌門 1 對 1、華星光電、保樂力加、3M、唯品會、甜橙金融、人保集團(tuán)、公牛電器、中控集團(tuán)等。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行培訓(xùn)班