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國企三項(xiàng)制度改革培訓(xùn)

【課程背景】
2022年是*制定的三項(xiàng)制度改革“三年行動(dòng)”的收官之年，國企改革穩(wěn)步進(jìn)入深水區(qū)。從*到地方的國有企業(yè)都在形式上按照各級(jí)國資委的要求，在人事、勞動(dòng)和分配領(lǐng)域完成了一套 "干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減"的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，問題在于這種非內(nèi)生的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是否可持續(xù)？尚需要時(shí)間見證。打破傳統(tǒng)的“鐵交椅、鐵飯碗和鐵工資”是國企實(shí)現(xiàn)效益、效率與市場(chǎng)公平的重大突破，《易經(jīng)·系辭》中說，形而上者謂之道，形而下者謂之器，我們是否已經(jīng)找到這樣一套符合國人文化和環(huán)境、又能行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“形”？
國資委等部門對(duì)實(shí)施三項(xiàng)制度改革的企業(yè)提出明確要求，必須依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)靈活設(shè)計(jì)機(jī)制和推進(jìn)路線，不搞一刀切，也沒有“一改就靈”的靈丹妙藥，目的是激活企業(yè)和人心。稻盛和夫成功拯救即將破產(chǎn)的日航的過程，對(duì)國企改革有重要的借鑒意義，為已經(jīng)在改革路上的國有企業(yè)打開另外一扇門，而且是一道經(jīng)過50年驗(yàn)證的成功之門。作為航空業(yè)門外漢，他在不到半年的時(shí)間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈，全世界都在關(guān)注其成功的手法是什么，他說靠的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)輪子：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

【培訓(xùn)收益】
1、了解國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的歷程、意義、實(shí)施和落地要求
2、掌握公司頂層設(shè)計(jì)、公司治理、混改和市場(chǎng)化組織的構(gòu)建方法
3、掌握目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效和分配的邏輯關(guān)系，用績(jī)效推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改善、員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)
4、掌握如何用目標(biāo)管理推進(jìn)經(jīng)理層任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)干部的“能上能下”
5、掌握如何建立員工持股、分紅和中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“能多能少”
6、如果實(shí)現(xiàn)“增人不增資，減人不減資”管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的“能進(jìn)能出”
7、掌握國有科技型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)和超額利潤(rùn)分享機(jī)制的操作要點(diǎn)
8、通過案例分析，掌握具有自主版權(quán)的“八步循環(huán)落地法”

【課程特色】
遵循以中為體、洋為中用的原則，采用引導(dǎo)式授課，在系統(tǒng)研究稻盛和夫拯救日航案例基礎(chǔ)上，將日航經(jīng)驗(yàn)和中國企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，突出課程的本土落地性，用親自輔導(dǎo)過的真實(shí)案例增強(qiáng)親切感。

【課程對(duì)象】
各級(jí)國資委相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、*及地方國有企業(yè)高層管理者、人力資源總監(jiān)，財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部的績(jī)效/薪酬管理人員、經(jīng)營(yíng)管理人員、工會(huì)干部等相關(guān)人員。

【課程大綱】
第一天 課程剛要
第一篇 國企需要回歸經(jīng)營(yíng)
1.1國企管理為何越來越累
1.1.1 傳統(tǒng)的管控模式過時(shí)了
1.1.2 通用電氣可能要解體，誰應(yīng)付負(fù)責(zé)？
1.1.3 企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心是機(jī)制
1.1.4 何謂經(jīng)營(yíng)？何謂管理
1.1.5用經(jīng)營(yíng)解決管理問題才是大智慧
1.2 三項(xiàng)制度改革的歷程
1.2.1 三項(xiàng)制度改革的指導(dǎo)文件解讀
1.2.2 三項(xiàng)制度的核心內(nèi)容和驅(qū)動(dòng)要素
1.2.3《三年行動(dòng)》的五項(xiàng)基本要求和八項(xiàng)重點(diǎn)工作
第二篇 公司治理和市場(chǎng)化組織建設(shè)
2.1 公司治理和母子公司管控
2.1.1 公司治理和公司管理
2.1.2 公司治理中的權(quán)力結(jié)構(gòu)
2.1.3 混改的目的、意義和實(shí)施
2.1.4 英美、歐洲和日本公司的治理模式
2.1.5 董事會(huì)的設(shè)計(jì)原則和外部董事的選擇
2.2 集團(tuán)公司管控模式
2.2.1 母公司創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)維度
2.2.2 母子公司的三種管控模式
2.2.3 總部的功能、權(quán)力和機(jī)構(gòu)設(shè)置
2.2.4 影響管控模式的因素分析
2.3.5 母子公司治理層次的劃分
2.3.5 混改和企業(yè)分類管理
2.3 市場(chǎng)化組織的建設(shè)
2.3.1 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的前提
2.3.2 事業(yè)部的構(gòu)造和優(yōu)缺點(diǎn)
2.3.3 能夠戰(zhàn)勝VUCA的，只有速度
2.3.4平臺(tái)化組織的架構(gòu)和管理
2.3.5 用內(nèi)部市場(chǎng)化縱向打破官僚，橫向打破部門墻
【案例分享】華潤(rùn)集團(tuán)6S管理模式分享
第三篇 目標(biāo)績(jī)效，三項(xiàng)制度改革的抓手
3.1目標(biāo)是未來成果的當(dāng)下呈現(xiàn)
3.1.1 大工業(yè)時(shí)代怎樣制訂目標(biāo)和計(jì)劃
3.1.2 *論目標(biāo)，戴明談過程
3.1.3 領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)取決于目標(biāo)
3.1.4 目標(biāo)=責(zé)Ｘ權(quán)Ｘ利
3.2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定邏輯
3.2.1 目標(biāo)是未來成果的預(yù)先呈現(xiàn)
3.2.2 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂不是用+/-法
3.2.3 用左右腦思維制訂高目標(biāo)
3.2.4 三維定三桿：三級(jí)目標(biāo)體系
3.3 績(jī)效管理不只是績(jī)效考核
3.3.1能力提升是績(jī)效改善的基礎(chǔ)
3.3.2 盯住結(jié)果，驗(yàn)證業(yè)績(jī)
3.3.3 PDCA落地的4Y原則
3.3.4 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的路線圖
3.3.5 績(jī)效合同和業(yè)績(jī)承諾
【案例分析】中石油天然氣江蘇公司的績(jī)效管理
第四篇 能多能少，價(jià)值驅(qū)動(dòng)
4.1分配制度的改革
4.1.1 分配制度改革的要點(diǎn)
4.1.2 企業(yè)激勵(lì)和分配一覽圖
4.1.3 激勵(lì)和分配模式的演變
4.1.4 公平分配的邏輯
4.2 年度績(jī)效和價(jià)值分配
4.2.1目標(biāo)制 vs 賽馬制
4.2.2 如何把目標(biāo)體系與分配掛鉤
4.2.3“五聯(lián)三掛”激勵(lì)體系
4.2.4從“一元激勵(lì)”到“二元激勵(lì)”
4.3 企業(yè)中期激勵(lì)的方式
4.3.1 混合所有制中期激勵(lì)模式
4.3.2“雙百”和“科改”企業(yè)超額利潤(rùn)分配
4.3.3 提成比例、核算細(xì)節(jié)、兌現(xiàn)和退出方式
4.4 企業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制（長(zhǎng)期激勵(lì)）
4.4.1 混改企業(yè)員工持股
4.4.2 股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)
4.4.3 有限合伙企業(yè)的應(yīng)用
4.4.4 跟投制，從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去
【案例分析】廣工大數(shù)控裝備研究院的長(zhǎng)期激勵(lì)探索

第二天 課程剛要
第五篇 能上能下，競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)
5.1 人事制度改革的要點(diǎn)
5.1.1 經(jīng)理層任期制指導(dǎo)文件解讀
5.1.2 職業(yè)經(jīng)理人制度的核心
5.1.3 任期制和契約化管理的流程
5.1.4 任期制的實(shí)施措施-授權(quán)體系、差異化考核和激勵(lì)
5.2 授權(quán)經(jīng)營(yíng)和賽馬機(jī)制
5.2.1授權(quán)經(jīng)營(yíng)的邏輯和方法
5.2.2三級(jí)賽馬體系的設(shè)計(jì)
5.2.3從“一元激勵(lì)”到“二元激勵(lì)”
【案例分析】新興際華集團(tuán)的剛性兌現(xiàn)機(jī)制
第六篇 能進(jìn)能出，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)
6.1 勞動(dòng)制度改革的要點(diǎn)
6.2 工資總額決定機(jī)制政策解讀
6.2.1 三大趨勢(shì)和四大挑戰(zhàn)
6.2.2 工資總額確定的邏輯
6.2.3 總額聯(lián)動(dòng)指標(biāo)和目標(biāo)值的確定
6.3 提升效能，大盤子下的小幸福
6.3.1 騰訊為何要裁員？
6.3.2 如何做到“增人不增資，減人不減資”？
6.3.3 如何操作“3人干4個(gè)人的活，拿5個(gè)人的錢”（345原則）
6.3.4 預(yù)算管控的鐵律
6.3.5 借假修真：用人效指標(biāo)尋找目標(biāo)挑戰(zhàn)值
【案例分享】中石油天然氣江蘇XX公司的目標(biāo)制訂和預(yù)算驗(yàn)證
第七篇 國企經(jīng)營(yíng)更需要哲學(xué)
7.1 從國企文化到績(jī)效文化
7.1.1 什么是實(shí)力型的領(lǐng)導(dǎo)人？
7.1.2稻盛和夫拯救日航(日本國企)的啟示
7.1.3 什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真諦？
7.2 企業(yè)家必須是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者
7.2.1 別沉溺于管理了，趕緊去領(lǐng)導(dǎo)吧！
7.2.2 任正非關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的三把斧7.2.3 老子的智慧，領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)層次
7.2.4 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的勝任素質(zhì)
7.2.5 東西方對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知差異
7.3 企業(yè)經(jīng)營(yíng)為何需要哲學(xué)
7.3.1 企業(yè)管理的演變過程
7.3.2 以道馭術(shù)，以法固道7.3.3 從“企業(yè)文化”到“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”
7.3.4 日本企業(yè)的理念經(jīng)營(yíng)
7.4 自利則生，利他則久
7.4.1 企業(yè)成功要靠三種力量
7.4.2 借助宇宙的力量干大事
7.4.3 用什么對(duì)外贏得客戶，對(duì)內(nèi)贏得員工？
7.4.4 遵循原理原則去決策
7.4.5《京瓷經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》的構(gòu)建解讀
【案例分享】四川吉香居食品“心”的探索
第八篇 國企改革在路上
8.1 摸著日本過河：日本企業(yè)如何解決“三能”問題
8.2 實(shí)施三項(xiàng)制度改革的4個(gè)挑戰(zhàn)
8.3 國企改制的阿米巴解決之道：八步循環(huán)落地法

國企三項(xiàng)制度改革培訓(xùn)