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運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)培訓(xùn)

參加對(duì)象：董事長(zhǎng)與高管團(tuán)隊(duì)(營(yíng)銷(xiāo)/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人)
開(kāi)課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤(pán)推演、公開(kāi)課、線(xiàn)下課、工作坊

▍幫助企業(yè)找到數(shù)字化時(shí)代跨越式增長(zhǎng)的秘訣
痛點(diǎn)01：缺少產(chǎn)業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有解碼出持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵路徑，企業(yè)內(nèi)部缺乏識(shí)別增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的方法，導(dǎo)致長(zhǎng)期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足，經(jīng)營(yíng)行為過(guò)于短期化與泡沫化；
痛點(diǎn)02：創(chuàng)新力不足，商業(yè)模式不清晰，轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)力不足，戰(zhàn)略指向未來(lái)3-5年，而考核只關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營(yíng)要求，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，無(wú)法開(kāi)疆?dāng)U土；
痛點(diǎn)03：數(shù)字化化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)看到全是機(jī)會(huì)，員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)往下強(qiáng)壓，員工通過(guò)糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯(cuò)的，沒(méi)有高遠(yuǎn)追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點(diǎn)04：組織協(xié)同不到位，例如：戰(zhàn)略部管規(guī)劃，營(yíng)銷(xiāo)部定任務(wù)，財(cái)務(wù)部做預(yù)算，人資部考績(jī)效，四個(gè)部門(mén)從自身出發(fā)，意見(jiàn)不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)，公司凈利潤(rùn)無(wú)人關(guān)心；
痛點(diǎn)05：業(yè)務(wù)規(guī)模越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒(méi)有一抓到底的預(yù)警、糾偏機(jī)制；沒(méi)有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點(diǎn)06：各部門(mén)不斷申請(qǐng)編制需求，但人效不增長(zhǎng)，人均薪酬增長(zhǎng)慢，員工抱怨多，沒(méi)有解決措施和路徑；考核牽引分錢(qián)而不是掙錢(qián)，沒(méi)有給奮斗者加滿(mǎn)油。
     歸結(jié)為一句話(huà)，要形成對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長(zhǎng)？增長(zhǎng)多少？怎么增長(zhǎng)？要形成系統(tǒng)的增長(zhǎng)路徑和戰(zhàn)略控制點(diǎn)，最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。

▍課程兩個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
1、能力遷躍：戰(zhàn)略解碼不是單一學(xué)習(xí)某種模式，更不是某一個(gè)職能部門(mén)“孤島式”建立體系；而是先建立系統(tǒng)框架，在經(jīng)營(yíng)中不斷解決問(wèn)題，同步提升組織績(jī)效與個(gè)人能力，把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上；
2、價(jià)值穿透：為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業(yè)建立“市場(chǎng)分類(lèi)定位、產(chǎn)品分類(lèi)策劃、營(yíng)銷(xiāo)分層突破、團(tuán)隊(duì)分級(jí)管理、核算分灶吃飯、激勵(lì)分步實(shí)施、預(yù)警分級(jí)復(fù)盤(pán)”的精細(xì)化戰(zhàn)略協(xié)同模式，有針對(duì)性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問(wèn)題。

▍本次研討班收益
1、讓?xiě)?zhàn)略落下來(lái)：將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為，使各部門(mén)主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門(mén)價(jià)值定位，輸出組織績(jī)效方案，使各部門(mén)主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)等增量任務(wù)。
2、讓組織跑起來(lái)：本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來(lái)的，更會(huì)講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP），以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門(mén)效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)協(xié)同，形成合力，減少內(nèi)部摩擦。
3、讓知識(shí)沉下來(lái)：本課程講求高效學(xué)習(xí)，通過(guò)二十多個(gè)行業(yè)的案例和大量模板的分享，帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓，找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車(chē)道。

▍主要內(nèi)容及價(jià)值
模塊
主要內(nèi)容
學(xué)習(xí)成果、價(jià)值
一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L(zhǎng)瓶頸：
識(shí)別增長(zhǎng)機(jī)會(huì)
捕捉戰(zhàn)略機(jī)遇
1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)模式
2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)
3、洞察客戶(hù)群需求的變化，領(lǐng)先對(duì)手發(fā)現(xiàn)客戶(hù)新需求
4、通過(guò)SPAN圖和競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖鎖定戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
1、如何選擇增長(zhǎng)快車(chē)道
2、把競(jìng)爭(zhēng)力建立在流程和組織上
3、如何使增量節(jié)點(diǎn)清晰、重點(diǎn)突出
解決問(wèn)題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機(jī)會(huì)，也對(duì)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)沒(méi)有共識(shí)。對(duì)于未來(lái)在哪里有機(jī)會(huì)，該去哪里找機(jī)會(huì)，產(chǎn)品部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)既看不清，也對(duì)不齊。在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)原點(diǎn)上沒(méi)有共識(shí)，各部門(mén)無(wú)法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤(pán)散沙、嚴(yán)重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無(wú)序耗散，效率低下，業(yè)績(jī)與利潤(rùn)雙降。

二、我們想做多大：
增量業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與目標(biāo)規(guī)劃
1、增量從哪里來(lái)：業(yè)績(jī)?cè)隽俊C(jī)會(huì)增量
2、各經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容
3、經(jīng)營(yíng)單元或產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)培訓(xùn)