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組織能力建設方法課程

課程背景
絕大多數的高管都認為，與企業(yè)戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)是否能夠獲得持續(xù)性地成功。這是因為，戰(zhàn)略的重新制定常常只需要企業(yè)的高層領導參與，快則幾周，慢則數月，新的戰(zhàn)略便可出爐。但是組織能力的打造卻要數以年計，并且需要公司上下全體員工的共同投入才會見效。因此，組織能力建設是更為艱難，卻又是對企業(yè)取得成功至關重要的一件大事。
根據“楊三角”組織能力建設模型的三大內容“員工能力、員工思維、員工治理”來看，若要提高組織能力最終落地的抓手還是在“人”的身上。如果人的能動性無法得到充分的調動和施展，提升組織能力可能就會變?yōu)橐痪?ldquo;空話”。通過有效的提升員工的滿意度可以有效的提升員工的能動性，也能進一步提升組織效能。

課程收益
掌握組織能力建設的3大內容以及相應的工具、方法、模型、技巧
掌握改善員工滿意度的策略、流程、內容、步驟等，持續(xù)提高員工滿意度，夯實組織能力建設基礎

課程特色
互動教學：以頭腦風暴、視頻賞析、案例分析為主要授課方式，提高學員參與互動；
輸出方案：學員共創(chuàng)輸出關鍵成果，助力企業(yè)輸出關鍵價值主張；
行動學習-結合行動學習法，引導學員思考，把課堂上把學習的知識進行實戰(zhàn)轉化。

課程對象：
管理者

課程工具：
《楊三角組織能力模型》《能力提升的5B 工具》《提高人才命中率的 4S 原則》《人才賦能的“721”法則》《韋斯伯德”6個盒子》《蓋洛普Q12》《GROW 模型》等

課程大綱
第一節(jié)：重新定義“組織能力”
視頻賞析：《F1方程式賽車》分析影響組織能力的元素
頭腦風暴：什么是“組織能力”？ 如何給“組織能力”下一個定義？如何評估“組織能力”？
一、組織能力的定義與內涵
1）體現：在與競爭對手投入相同的情況下，具有更高的生產效率或更高質量
2）實質：各種要素投入轉化為產品或服務的能力
二、從軍隊看組織能力的本質
1）組織能力不是個人能力，不會因為個人的離開而喪失
2）組織能力是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是根植于組織內部，可持續(xù)且獨特的
3）組織能力是團隊/組織的競爭力的DNA，是明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力
三、企業(yè)組織能力的4大特點
1）商業(yè)性：為客戶創(chuàng)造價值
2）獨特性：深植于組織內部，具有組織特性
3）整體性：不依賴個人且具有可持續(xù)性
4）戰(zhàn)略性：必須超越競爭對手
案例分享：某上市企業(yè)組織能力闡釋與組織能力建設管理
分組研討：基于企業(yè)組織能力闡釋的構想
四、“楊三角”組織能力建設模型的3大內容
1）員工能力—會不會做出與組織能力相匹配的決策和行為
2）員工思維—愿不愿意將精力投入到組織所需要的能力建設上
3）員工治理—允不允許個人發(fā)揮所長，有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略
測一測：企業(yè)的組織能力自測

第二節(jié)：組織能力的打造—員工能力管理
一、能力厘清--構建勝任力模型的關鍵流程
1）開展行為事件面談
2）編寫公司能力詞典
3）確定能力
4）編寫正面和負面行為案例
5）應用工具
6）定期復盤和優(yōu)化
案例分享：勝任能力詞典的結構與內容
團隊共創(chuàng)：基于某項勝任能力的定義、正反面行為要求編寫
二、能力厘清--構建能力模型的4點注意
1）未來發(fā)展導向
2）高層接受度
3）聚焦關鍵
4）注重落實
三、能力厘清--落實能力模型的4個關鍵成功因素
1）要有具體的指標做指引
2）需要高管做出執(zhí)行承諾
3）要和人力資源管理體系緊密結合
4）定期復盤和總結回顧持續(xù)改善
四、能力審核—審核規(guī)劃流程
1）現有能力調查（數量+質量）
2）能力與未來需求差距比較（數量+質量）
3）彌補能力差距的戰(zhàn)略（實現舉措和責任人）
五、能力審核—避免審核誤判的公開評議
1）部門說明需求
2）部門負責舉證
3）部門負責落實
六、能力提升--5B方式
1）外購（buy）--從外部招聘合適的人才
2）內建（build）--內部培養(yǎng)現有人才
3）留才（bind）--保留關鍵人才
4）解雇（bounce）--淘汰不勝任的人才
5）外借（borrow）--借用不屬于自己公司的外部人才
七、能力提升—外購人才的2個關鍵時機
1）戰(zhàn)略轉型
2）高速增長
八、能力提升—提高外購人才命中率的4S秘訣
1）Standards建標準：明確需要什么樣的人
2）sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么觸達他們
3）screening 篩人才：人崗匹配度分析
4）securing 保入職：確保人才接受聘任
案例分析：如何提高目標人群的入職概率
九、能力提升—企業(yè)內建人才培養(yǎng)的4大誤區(qū)
1）誤區(qū)一、人才培養(yǎng)等于培訓
2）誤區(qū)二、人才培養(yǎng)等于做中學
3）誤區(qū)三、人才培養(yǎng)是人力資源部的事
4）誤區(qū)四、人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的判斷和方法
十、能力提升—高質量企業(yè)內建人才培養(yǎng)的舉措“702010”
1）“70”：崗位輪換、項目+工作坊、專題培訓+行動學習等
2）“20”： 配備專業(yè)導師（管理類+專業(yè)類）、360評估和反饋、自我反思等
3）“10”：內訓+外訓+行動學習
案例分享：某互聯(lián)網公司的行動學習管理
案例分享：通用汽車—高潛人才開發(fā)“合作實驗室”模式
十一、能力提升—留才的4大關鍵分析因素
1）對現有工作的滿意度
2）對未來發(fā)展空間的考量
3）離開公司的代價
4）競爭對手提供的待遇
十二、能力提升—淘汰人員的原則和注意事項
1）原則：公平公正、一視同仁、對事不對人
2）注意事項：合法合規(guī)有標準有流程、公開透明且給與了員工改善的機會
案例分享：員工離職成本一覽表

第三節(jié)：組織能力的打造—員工思維模式與員工治理
分組研討：為什么要關注員工的思維模式？如何開展員工治理？
一、重塑員工思維模式的步驟和工具
1）確定理想員工的思維模式
2）審核現存的員工思維模式
3）制定思維模式的變革戰(zhàn)略
二、確定理想員工的思維模式的方法
1）通過共創(chuàng)討論出員工的行事準則和做事依據
2）提煉出對企業(yè)成敗有實質性影響的價值觀，并與員工溝通
3）明確價值觀內涵，取得上下一致的認同
三、審核現存員工思維模式的方法
1）360員工問卷調查
2）高管一對一訪談
3）對中下層員工和主管進行焦點小組訪談
4）對客戶進行焦點小組訪談
四、制定思維模式的變革戰(zhàn)略的方法
1）自上而下，高管要以身作則、言行一致
2）由外而內，依靠外部客戶和競爭對手的力量
3）由下而上，依靠基層員工的參與和推動
案例分享：某公司的價值重塑推動案例分享
五、員工治理方式的2個方向
1）選擇合適的組織架構
2）改善組織邊界
六、組織架構設計的3個基本原則
1）沒有所謂最好的組織設計，只有最適合戰(zhàn)略實現的組織形態(tài)
2）組織架構是為了實現戰(zhàn)略、提升組織能力而刻意設計
3）組織架構的設計要從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力
案例分析：常見的組織架構形態(tài)介紹與特點說明
七、組織架構設計的5個步驟
1）厘清公司制勝的組織能力
2）確定各價值鏈環(huán)節(jié)中不同單元的角色
3）分配部門/層級的職責和匯報關系
4）制定績效考核標準
5）階段性檢核組織運作的效率
頭腦風暴：什么是組織邊界？無邊界組織有什么特點？
八、組織邊界即內外人員無法順暢整合信息、想法、資源、工作的隔閡和障礙
九、員工治理—組織邊界的3種分類
1）垂直邊界—不同層級和等級間的邊界
2）水平邊界—橫向部門之間的邊界
3）外部邊界—公司與外部利益相關者之間的邊界
十、改善組織邊界的2個方面
1）邊界是否太多
2）邊界是否太厚
案例分析：垂直邊界、水平邊界、外部邊界的改善策略
十一、組織診斷的“韋斯伯德”6個盒子
1）使命/目的—為誰創(chuàng)造什么價值
2）組織/結構—組織是否能夠支撐業(yè)務成功
3）關系/流程—合作關系的協(xié)作如何，流程暢通與否
4）獎勵/回饋—員工對獎勵制度的知情度和滿意度如何
5）支持/工具—我們有恰當的協(xié)作機制嗎
6）領導/管理—誰在保證各個盒子之間的平衡
十二、常見的“六個盒子”使用四大誤區(qū)
1）過于聚焦某一個盒子，而缺少整體觀
2）診斷僅是為了對答案評分，而忘記引導對方形成全面的認知模式
3）診斷過程過于隨意，忘記其中的邏輯和完整性
4）一味地過度依賴模型，而忽略診斷的準確性和企業(yè)文化的適配度
十三、部門職責設計中常見的4類問題
1）職能缺失
2）職能錯位
3）職能弱化
4）職能交叉
案例分享：職責編寫的寫作范式介紹
第四節(jié)：提升員工滿意度—夯實組織能力建設的主體
互動交流：什么是員工滿意度？為什么要做員工滿意度調查？
一、員工滿意度的定義與內涵
1）員工滿意度是企業(yè)達成員工需求方面的實際結果
2）滿意度是一個相對概念
二、員工滿意度調查的意義
1）收集員工反饋，量化全員對工作環(huán)境的滿意度
2）提供員工反饋路徑，提升員工參與感
3）為企業(yè)改善員工滿意度提供精準的方向和依據
互動交流：如何開展員工滿意度調查？常見的誤區(qū)有哪些？
三、開展員工滿意度調查的 8 大步驟
1）明確調查目的
2）量化調查目標
3）設計調查問卷
4）選擇合適調查方式
5）開展調查
6）分析數據
7）制定改進舉措
8）反饋與持續(xù)跟蹤改進
四、員工滿意度調查常見誤區(qū)
1）目的不清，形式主義
2）問卷設計不合理
3）樣本不全面
4）數據分析不深入
5）改進措施不具體
6）缺乏跟蹤反饋
互動交流：員工滿意度調查的維度和內容從哪里來？開展員工滿意度調查的關鍵時刻有哪些？
五、員工滿意度調查的維度與內容的5大來源
1）理論研究與實踐經驗
2）公司政策與經營目標
3）員工反饋與改善提議
4）行業(yè)標準與*實踐
5）員工離職與流動數據
六、企業(yè)自行設計員工滿意度關注的6 大內容
1）公司文化和價值觀
2）工作環(huán)境
3）工作內容
4）薪酬福利
5）職業(yè)發(fā)展
6）管理風格與領導力
七、明尼蘇達滿意度量表的維度與內容
案例分析：員工滿意度調查工具與特點說明（以蓋洛普Q12延伸為例）
案例分析：某上市企業(yè)員工滿意度調查的維度與內容來源
八、開展員工滿意度調查的 7個關鍵時刻
1）新入職員工轉正時期
2）員工離職時期
3）員工入職周年時期
4）員工調崗晉升時期
5）年末/年初時期
6）員工離職后半年時期
7）核心骨干/員工大會座談時期
九、利用GROW模型持續(xù)推進員工滿意度提升
1）G：設定目標
2）R：實測數據
3）O：改善機會
4）W：行動舉措
知識點回顧、常見問題答疑、學習實踐規(guī)劃

組織能力建設方法課程