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組織變革創(chuàng)新培訓(xùn)

【課程背景】
在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長的“新常態(tài)”遲遲未能見底，企業(yè)身處的外部環(huán)境撲朔迷離，各種突發(fā)事件和不確定因素越來越多，外部競爭日益加劇導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部種種問題和矛盾也日益激化凸顯。
與此同時(shí)，大部分行業(yè)逐步由增量機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為存量博弈，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤穩(wěn)健成長和企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)必須由過去的少數(shù)人為利潤為發(fā)展負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為更多的人為之負(fù)責(zé)，甚至全員為之負(fù)責(zé)，以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)真正的利出一孔、力出一孔的組織協(xié)同。
企業(yè)必須改變僅善于在增量市場當(dāng)中尋找機(jī)會(huì)的粗放模式，轉(zhuǎn)為經(jīng)營型組織模式重構(gòu)從而從細(xì)分領(lǐng)域脫穎而出，以經(jīng)營輸出、人才輸出、文化輸出去整合同行，整合上下游、構(gòu)建生態(tài)。

【課程收益】
讓每個(gè)人重視經(jīng)營數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型
從一個(gè)或者少數(shù)經(jīng)營者轉(zhuǎn)讓人人或者多數(shù)人成為經(jīng)營者；
將收入思維、職能思維轉(zhuǎn)向以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的利潤導(dǎo)向，經(jīng)營思維，培育價(jià)值創(chuàng)造的能力；
團(tuán)隊(duì)協(xié)作和決策能力提升，以結(jié)果為導(dǎo)向，對利潤負(fù)責(zé)；
持續(xù)的自我復(fù)盤和總結(jié)能力，形成內(nèi)驅(qū)力、學(xué)習(xí)力、成長力；
由傳統(tǒng)的講授和傾聽，上升到做和會(huì)，融和通，構(gòu)建三層面學(xué)習(xí)能力；
幾十種實(shí)戰(zhàn)和經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實(shí)際問題；
實(shí)戰(zhàn)成果輸出，可落地性強(qiáng)。

【課程方式】
全實(shí)戰(zhàn)工作坊。

【課程特色】
干貨，只講案例不講段子；科學(xué)，邏輯清晰，知識(shí)體系完善；實(shí)戰(zhàn)，學(xué)之能用，和工作場景結(jié)合度高；投入，案例精彩，場景帶入感強(qiáng)。

【課程對象】
董事長、總裁、總經(jīng)理、以及公司其他高管人員以及中層管理層、一線骨干等。

【課程大綱】
第一章、課程導(dǎo)入：企業(yè)經(jīng)營需要順勢而為
1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析
1.2 順勢而為：應(yīng)對策略
1.3 利潤中心的概述
1.3.1利潤經(jīng)營的目的
1.3.2利潤中心的模式探討
1.3.3 利潤中心定義

第二章、基于經(jīng)營數(shù)據(jù)核算的利潤中心設(shè)計(jì)
2.1重新思考利潤中心的收入來源，重構(gòu)組織架構(gòu)
共創(chuàng)輸出：利潤中心的組織架構(gòu)圖
2.2 運(yùn)用利潤中心理論嘗試把公司分解成收入部門利潤中心和成本部門兩大利潤中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義兩大利潤中心的收入、成本和利潤來源
2.3 利潤中心的三級分解
共創(chuàng)輸出：將收入部門利潤中心分解為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體利潤中心
2.4 利潤中心的目標(biāo)責(zé)任考核
共創(chuàng)輸出：設(shè)計(jì)三級利潤中心的目標(biāo)責(zé)任書
2.5沿著價(jià)值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義各個(gè)成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心的收入、成本和利潤來源
2.6 利潤中心間的交易架構(gòu)
2.6.1畫出利潤中心間的交易架構(gòu)
2.6.2編制利潤中心間的定價(jià)機(jī)制
2.6.3編制利潤中心間的交易規(guī)則
共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤中心的交易架構(gòu)、定價(jià)機(jī)制和交易規(guī)則
2.7 全面激勵(lì)系統(tǒng)概述
2.8三級核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計(jì)主體
2.8.1財(cái)務(wù)核算體系，董事長/會(huì)，財(cái)務(wù)部
2.8.2管理核算體系，部門負(fù)責(zé)人，部門副職
2.8.3 經(jīng)營核算體系。每個(gè)員工，員工
共創(chuàng)輸出：將上一年度的費(fèi)用和成本分解歸集到每個(gè)利潤中心，確定利潤中心收入、成本
2.9 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則
2.9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤中心的收入、成本界定、考核
2.9.2 對違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善

第三章、利潤中心的組織落地
3.1 公司增長戰(zhàn)略的確定、溝通、明確責(zé)任人
3.1.1 編制公司的增長戰(zhàn)略，設(shè)定增長目標(biāo)
3.1.2將公司級戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)利潤中心
3.1.3明確各級增長戰(zhàn)略的責(zé)任人
共創(chuàng)輸出：運(yùn)用戰(zhàn)略地圖制定增長戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解
3.2確定各級利潤中心的目標(biāo)、考核指標(biāo)和目標(biāo)值，簽訂目標(biāo)責(zé)任書
3.2.1 確定利潤中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)，溝通達(dá)成共識(shí)
3.2.2 編制各利潤中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)責(zé)任書
3.2.3 目標(biāo)責(zé)任書簽署

第四章、課程的復(fù)盤和總結(jié)
4.1 知識(shí)體系梳理
4.2 結(jié)合工作場景存在的問題，運(yùn)用知識(shí)體系共創(chuàng)解決方案

組織變革創(chuàng)新培訓(xùn)