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平衡計(jì)分卡BSC培訓(xùn)

【培訓(xùn)對象】
各部門的負(fù)責(zé)人、各部門的管理人員

【培訓(xùn)收益】
1、讓學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略地圖是如何繪制的，掌握平衡計(jì)分卡四個維度是如何構(gòu)建的；
2、通過大量練習(xí)，使學(xué)員學(xué)會利用平衡計(jì)分卡的四個維度來設(shè)計(jì)KPI考核指標(biāo)，并結(jié)合關(guān)鍵成功要素，利用四個維度分解關(guān)鍵績效指標(biāo)；
3、使學(xué)員掌握績效創(chuàng)新工具OKRs的具體應(yīng)用，利用OKRs工具進(jìn)行績效指標(biāo)的細(xì)化，任務(wù)的分解，指標(biāo)的達(dá)成評估，行動計(jì)劃的分步驟進(jìn)行等工作；
4、使正確實(shí)施績效改進(jìn)、開展績效面談、把握績效實(shí)施過程的突發(fā)問題并有效處理。

視頻導(dǎo)入—
一、什么是平衡計(jì)分卡BSC
1、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程
（1）業(yè)績衡量工具——平衡計(jì)分卡
（2）戰(zhàn)略管理基石——戰(zhàn)略中心型組織
（3）可視化戰(zhàn)略模板——戰(zhàn)略地圖
（4）戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新
2、全面的業(yè)績衡量工具
（1）財(cái)務(wù)層面業(yè)績指標(biāo)
（2）客戶層面業(yè)績指標(biāo)
（3）內(nèi)部流程層面業(yè)績指標(biāo)
（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展層面業(yè)績指標(biāo)
（5）何謂“平衡”？
（6）企業(yè)發(fā)展階段的動態(tài)四維度平衡
（6）企業(yè)發(fā)展階段的動態(tài)四維度平衡
3、戰(zhàn)略管理的基石
（1）闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略
（2）溝通和聯(lián)系
（3）計(jì)劃并制定目標(biāo)值
（4）平衡計(jì)分卡認(rèn)識誤區(qū)
（5）戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)
4、可視化的戰(zhàn)略模板
（1）財(cái)務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡
（2）客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張
（3）內(nèi)部流程層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值
（4）學(xué)習(xí)與成長層面：無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值

二、繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟
1、確定股東價值差距
2、調(diào)整客戶價值主張
3、確定價值提升時間表
4、確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）
5、提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度
6、確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計(jì)劃

三、基于平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)構(gòu)建方法
1、績效與績效管理體系
1）績效管理體系：KPI與行為模塊的對接
2）績效管理體系與人力資源管理體系的關(guān)系
3）基于目標(biāo)分解的績效管理的基本流程
2、如何通過BSC達(dá)成目標(biāo)的四個維度做戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
案例分享：某保險公司圍繞BSC四個維度所設(shè)定的考核指標(biāo)
3、KPI考核方法介紹
4、利用BSC設(shè)定和推行KPI
案例分享：廣東某上市公司部門績效目標(biāo)的分解
5、指標(biāo)設(shè)定的方法：歷史數(shù)據(jù)、外部標(biāo)桿、內(nèi)部標(biāo)桿的完美結(jié)合
6、BSC與KPI的關(guān)系
7、建立關(guān)鍵要素KRA與績效指標(biāo)的方法
案例分享：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長方面分別舉例
8、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法
案例練習(xí)：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的KPI目標(biāo)分解案例
1）公司指標(biāo)分解——提升客戶滿意度
2）公司指標(biāo)分解——降低質(zhì)量損失
3）公司指標(biāo)分解——提高產(chǎn)品盈利能力
4）公司指標(biāo)分解——組織改善和建立HR體系
5）公司指標(biāo)分解——建立營銷體系
6）公司指標(biāo)分解——建立全面預(yù)算體系
9、確定考核標(biāo)準(zhǔn)：八因素量化考核
1）歸納考核項(xiàng)目
案例分享：X服務(wù)型企業(yè)考核項(xiàng)目歸納方法舉例
2）計(jì)算方式/公式
3）確定項(xiàng)目目標(biāo)（*目標(biāo)、考核目標(biāo)、最高目標(biāo)）
案例分享：XX上市公司制定目標(biāo)的依據(jù)和方法舉例
4）制定評分規(guī)則：難易折線法
5）確定項(xiàng)目權(quán)重
案例練習(xí):咨詢公司如何利用兩兩比較法確定指標(biāo)權(quán)重
6）定位數(shù)據(jù)來源
案例分享：數(shù)據(jù)來源基本上都是本部門上級的有什么問題？如何化解？
7）區(qū)分考核周期
8）考核項(xiàng)目備注（釋義）
案例分享：某銀行直線經(jīng)理考核指標(biāo)舉例
案例分享：某保險公司企業(yè)部門績效考核指標(biāo)的構(gòu)建舉例

四、一個好用的績效創(chuàng)新工具——目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKRs）工具
1、如何從公司層面、部門層面，員工層面做到層層分解和互相支持
（1）OKRs實(shí)施的流程
（2）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKRs）模板演示
2、OKRs最主要的特點(diǎn)
3、OKRS目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4、OKRs經(jīng)驗(yàn)分享
（1）經(jīng)驗(yàn)一：OKRs目標(biāo)設(shè)置透明化
（2）經(jīng)驗(yàn)二：OKRs溝通會議高效化
（3）經(jīng)驗(yàn)三：OKRs監(jiān)督過程敏捷化
Google案例：每周工作小結(jié)+季度OKRs回顧+半年度自評與他評”
案例練習(xí)：找出工作中亟待解決問題，利用OKRs工具寫出行動計(jì)劃

五、績效面談的實(shí)施步驟與策略
1、績效面談的目的
2、績效面談中的常見問題
3、績效面談前的準(zhǔn)備
1）面談前管理者要做的準(zhǔn)備
2）面談前員工應(yīng)做哪些準(zhǔn)備
4、績效面談的步驟——“三明治法”
1）開場：營造一個和諧的氣氛
2）交流每項(xiàng)工作目標(biāo)考核的情況，肯定員工成績
分享：《KPI績效考核表》《績效面談法》范例
3）回顧工作表現(xiàn)與工作行為，委婉指出工作中的不足
4）互動與傾聽，讓下屬充分表達(dá)意見
5）討論員工個人發(fā)展計(jì)劃
練習(xí)：《績效改進(jìn)行動計(jì)劃表》、《員工能力發(fā)展專項(xiàng)計(jì)劃表》填寫與分享
6）重申下階段考核內(nèi)容和目標(biāo)
7）討論需要的支持和資源
8）達(dá)成共識，簽字確認(rèn)
角色扮演：管理者針對某員工的上月績效表現(xiàn)結(jié)果，與員工面談

六、績效輔導(dǎo)、改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用
1、績效輔導(dǎo)的重點(diǎn)工作
2、績效輔導(dǎo)的注意事項(xiàng)
3、績效改進(jìn)程序
1）分析員工績效考核結(jié)果，找出所在問題
2）績效診斷與分析
3）組建績效改進(jìn)小組或部門
4）選擇績效改進(jìn)工具
5）選擇和實(shí)施績效改進(jìn)方案
6）進(jìn)行變革管理
7）績效改進(jìn)結(jié)果評估
4、績效改進(jìn)內(nèi)容
1）員工績效：輔導(dǎo)、授權(quán)、培訓(xùn)、工作豐富化
2）部門績效：部門人員配置、管理方式
3）流程再造：工作流程、管理流程
練習(xí)：《行動計(jì)劃表》的具體應(yīng)用
3、考核申訴與等級控制
1）考核結(jié)果等級控制
2）有效處理考核申訴
4、績效考核結(jié)果反饋和運(yùn)用
5、績效管理制度與積分管理制度
1）《績效管理制度》容易忽略的問題點(diǎn)
2）如何利用績效考核結(jié)果，構(gòu)建企業(yè)的積分管理體系
總結(jié)：課程回顧及答疑

平衡計(jì)分卡BSC培訓(xùn)