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公開(kāi)課績(jī)效管理

學(xué)員對(duì)象：董事長(zhǎng)、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營(yíng)銷中高層管理人士。

【課程收益】
在這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，媒體天天宣傳各種個(gè)樣的顛覆，很多企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗(yàn)、以往的制度流程，在未來(lái)還能適合嗎？
其實(shí)，人類基因的變化需要幾百萬(wàn)年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會(huì)改變，這就給我們的所有制度流程提出一個(gè)最基本的前提假設(shè)——人性不可靠。只要這個(gè)邏輯基點(diǎn)存在，如何評(píng)價(jià)，如何分配利益就會(huì)是一個(gè)永恒的話題，所以，績(jī)效管理依然是企業(yè)所無(wú)法繞開(kāi)的話題。
本課程圍繞績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)展開(kāi)，系統(tǒng)講解人力資源部門推行績(jī)效管理所需要產(chǎn)生的績(jī)效制度、指標(biāo)體系、績(jī)效合同，講解每一個(gè)環(huán)節(jié)所使用的工具、方法與難點(diǎn)。
如：簽訂績(jī)效合同，員工互相爭(zhēng)奪資源，和上級(jí)討價(jià)還價(jià)怎么辦？
營(yíng)銷人員覺(jué)得自己的目標(biāo)完成難度大，職能部門員工目標(biāo)難度小，怎么辦？
年初分解指標(biāo)，大家互相推脫，怎么辦？
同時(shí)，介紹一些企業(yè)績(jī)效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對(duì)賭、內(nèi)部市場(chǎng)化。

【課程大綱】
引子
國(guó)企三項(xiàng)制度改革政策分析
國(guó)企人員管理政策背景之三項(xiàng)制度改革機(jī)制
1、 深化人事制度，健全干部能上能下機(jī)制
解讀：國(guó)資委：國(guó)有企業(yè)管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫
2、 深化勞動(dòng)用工制度改革，健全員工能進(jìn)能出機(jī)制
解讀：什么是末等調(diào)整和不勝任退出制度
3、 深化分配制度改革，健全收入能增能減機(jī)制
解讀：建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制

第一部分：績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)
績(jī)效制度，是績(jī)效管理的綱要性問(wèn)題，需要明確我們的績(jī)效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度最重要的就是需要明確如何將績(jī)效的結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，要不要績(jī)效排名？如果要，如何排名？
一、績(jī)效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法
1、行為還是業(yè)績(jī)
2、模糊感覺(jué)判斷法；
3、關(guān)鍵事件法
4、360°評(píng)估的是是非非；
5、人人都反對(duì)強(qiáng)制分布法，為什么*企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；
6、績(jī)效排名與不勝任分析
要不要排名？
績(jī)效排名設(shè)幾檔才合理；
績(jī)效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；
誰(shuí)和誰(shuí)排名幾個(gè)三種常見(jiàn)的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？
排名的程序
績(jī)效排名與不勝任退出
實(shí)戰(zhàn)：績(jī)效排名，包括：績(jī)效排名設(shè)幾檔才合理；績(jī)效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；誰(shuí)和誰(shuí)排名幾個(gè)三種常見(jiàn)的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？各個(gè)等級(jí)系數(shù)的設(shè)計(jì)
7、kpi與okr；
8、幾種方法之間的關(guān)系
二、績(jī)效管理的周期
1、短期考核與長(zhǎng)期考核
2、短期與長(zhǎng)期如何結(jié)合
3、長(zhǎng)期考核成績(jī)就是短期考核的平均嗎？
三、績(jī)效制度各個(gè)章節(jié)的內(nèi)容
1、總則
2、績(jī)效計(jì)劃
3、績(jī)效輔導(dǎo)
4、績(jī)效考核與激勵(lì)
5、績(jī)效改進(jìn)

第二部分如何建立公司以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績(jī)效合同
一、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題
1、評(píng)價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問(wèn)題，正面行為與負(fù)面行為
2、為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問(wèn)題
3、選擇kpi的維度
為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性
為什么找出來(lái)一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本
區(qū)分度
二、指標(biāo)的類別
實(shí)戰(zhàn)：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)、時(shí)期與時(shí)點(diǎn)指標(biāo)、短期與長(zhǎng)期指標(biāo)
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì)遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？
如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1、指標(biāo)分解所需要解決的問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)之間的矛盾
2、分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
實(shí)戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻(xiàn)路徑圖法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，演練分解的操作流程、注意事項(xiàng)、如何組織分解會(huì)議
4、分解KPI指標(biāo)的注意問(wèn)題：
權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對(duì)指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對(duì)指標(biāo)分解的影響
四、指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來(lái)源如何確定？
1、為什么需要定義KPI
2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；
銷售收入類指標(biāo)需要注意的問(wèn)題
成本指標(biāo)考核需要注意的問(wèn)題
費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問(wèn)題
3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題；
4、指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)無(wú)法落實(shí)，誰(shuí)來(lái)提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
實(shí)戰(zhàn)：典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)定義、典型的非財(cái)務(wù)指標(biāo)定義、定義注意事項(xiàng)、指標(biāo)定義檢驗(yàn)表格
五、無(wú)法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問(wèn)題
職能部門的指標(biāo)，有些無(wú)法量化，該如何操作？
1、職能部門工作的特點(diǎn)；
2、難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3、工作量不均衡如何處理？
4、誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？
5、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
6、任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
7、不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實(shí)戰(zhàn)：指標(biāo)分類系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六、目標(biāo)值的確定
每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會(huì)討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì)搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3、原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？
4、原點(diǎn)法需要注意的問(wèn)題：一刀切？回歸分析？
5、突破法定目標(biāo)需要注意的問(wèn)題：預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6、能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
實(shí)戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點(diǎn)法數(shù)據(jù)回歸分析
7、資源配置對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對(duì)賭制
8、淡季旺季，對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響；
9、制定目標(biāo)的程序
10、目標(biāo)沖突的處理
11、長(zhǎng)期目標(biāo)分解到短周期
實(shí)戰(zhàn)：年度目標(biāo)分解到月度、季度實(shí)戰(zhàn)、按照時(shí)點(diǎn)分解、按照量分解、無(wú)法分解的按照策略分解
七、KPI的計(jì)分方式
企業(yè)到底鼓勵(lì)什么？打擊什么？什么時(shí)候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？
1、計(jì)分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說(shuō)明法；
2、計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；
實(shí)戰(zhàn)：績(jī)效合同積分規(guī)則設(shè)計(jì)、公司績(jī)效制度計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)
八、權(quán)重的設(shè)計(jì)
1、什么是指標(biāo)的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問(wèn)題；

第三部分 末等人員評(píng)估與溝通
1、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
2、考核結(jié)果面談的五大步驟
1)陳述面談目標(biāo)
2)下屬自我評(píng)估
3)向下屬告知評(píng)估結(jié)果
4)商討下屬不同意的地方
5)共同制定改進(jìn)計(jì)劃
3、調(diào)整方案制定
1)調(diào)整方案的類型與選擇
2)員工末等調(diào)整后的處理方式：調(diào)崗、培訓(xùn)、降職及轉(zhuǎn)崗流程

【講師介紹】蔡巍
老師背景：
畢業(yè)于西南交通大學(xué)，碩士，hr老兵
2000年加入顧問(wèn)行業(yè)，18年顧問(wèn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢服務(wù)。
2005年開(kāi)始，結(jié)合多年顧問(wèn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。 課程主要圍繞績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)展開(kāi)，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過(guò)公開(kāi)課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。 

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