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成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

課程背景：
互聯(lián)網(wǎng)大時代背景下，面對技術(shù)的飛速迭代，經(jīng)濟社會壞境的復(fù)雜變化，針對管理的創(chuàng)新更迭明顯落后于技術(shù)的革新，目前主流的組織管理機理還是基于工業(yè)革命時代的控制論。當前，組織內(nèi)的互動超越了時空，“對事不對人”的管理弊端愈發(fā)顯現(xiàn)出來，從“解決事的問題”到“解決人的問題”日益成為組織關(guān)注的要點，個體被激活，是組織帶來更高績效，企業(yè)獲得更多紅利的關(guān)鍵前提。提升團隊效力管理者作為企業(yè)最核心的結(jié)果交付責任人，在規(guī)?；M織常呈現(xiàn)的狀態(tài)是：
1、業(yè)務(wù)拿結(jié)果的效率難以發(fā)生躍遷式增長，多數(shù)團隊目標達成吃力或“剛剛到”；
2、組織活力不足，自驅(qū)的團隊氛圍構(gòu)建難，焦慮感重；
3、中間態(tài)員工變多，躺平的人滿滿浮現(xiàn)出來，管理手段的有效性逐步降低；
造成以上狀態(tài)的可能原因是：業(yè)務(wù)處于加速競爭、轉(zhuǎn)型升級時期，在使命愿景、組織治理、團隊管理各個維度挖掘增長紅利；支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織能力也在發(fā)生變遷，對人的要求發(fā)生了變化，組織能力建設(shè)周期性；管理者的經(jīng)歷和經(jīng)驗，缺少對人激勵激發(fā)的思考和手段，員工自驅(qū)的部分沒有被充分喚醒。
《成為教練型管理者》結(jié)合了轉(zhuǎn)化式教練，教練式管理，從教練的理念原則出發(fā)，從行為上的轉(zhuǎn)變映射到員工的自我意識、個人成長和潛力部分，幫助建立更強的團隊效能和更積極的團隊觀念。且課程結(jié)合核心關(guān)鍵的業(yè)務(wù)場景，在拿結(jié)果、帶團隊、推協(xié)同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)下，長出教練型領(lǐng)導(dǎo)力的意識能力，改變傳統(tǒng)單一控制型的管理手段，最終通過人的認知變化，實現(xiàn)組織能力的躍遷，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

課程收益：
——清晰教練對于組織發(fā)展、團隊進階、個人成長的重要意義，掌握教練的理念原則和教練式傾聽&提問的心法工具；
1、在“目標管理”場景下，能夠充分理解上級目標，清晰的Sell目標與團隊成員取得共識；
2、在“過程管理”場景下，能夠做到功在平時，清晰關(guān)鍵節(jié)點做好團隊輔導(dǎo)、復(fù)盤、沉淀；
3、在“績效對話”場景下：能夠清晰團隊的要與不要，通過績效對話持續(xù)激發(fā)同學成長；

課程對象：業(yè)務(wù)線各層級經(jīng)理/主管，儲備管理者；

課程大綱
導(dǎo)入：定位自我
目的：通過探索的方式，先找到自己做管理者的那個Why,澄清想要的部分和需要承擔責任的部分；
——作為管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是誰
——我如何看待做管理與承擔責任之間的關(guān)系
——我要承擔哪些責任
——為了更好的承擔責任，我要解決的最重要的難題是什么
——通過教練式領(lǐng)導(dǎo)力的深度學習，我期待的收獲

第一講：教練式領(lǐng)導(dǎo)力——用教練的視角回問自我
討論：我理解的教練的角色對團隊管理有什么意義價值？
一、教練式領(lǐng)導(dǎo)力的五大原則
——跟團隊成員進行成果導(dǎo)向的對話，讓對方找到問題找到答案
原則一：每個人都是OK的。
原則二：每個人都有足夠的資源和能力使自己成功
原則三：每個人都在當下做了最好的選擇
原則四：每個行為背后都有正面的動機
原則五：改變不僅是可能的，而且是不可避免的
二、明確管理者和團隊成員達成目標
1、積極正向（澄清想要的是什么）
2、可控（澄清能做的是什么）
3、符合SMART原則
4、系統(tǒng)平衡
三、認知的邏輯層次拆解
1、環(huán)境層次，與外部環(huán)境的互動與適應(yīng)
2、行為層次，個體呈現(xiàn)出來的行為、行動和習慣
3、能力層次，關(guān)注可以為之處，以及如何做事
4、信念層次，關(guān)注為什么做一件事情，以及認為什么是重要的事情
5、身份層次，自我的角色和身份，個人的自我認知和自我概念
6、靈性層次，個人的使命和愿景
工具：教練成果框架
工具：教練的邏輯
案例：阿里巴巴管理三板斧典型案例（高潛力員工績效考核3、25，主管和員工的一次談話和激發(fā)）

第二講：傾聽&提問——以教練式傾聽&提問為場景
討論：有哪些場景你通過傾聽&提問，有了新的洞察，這一切是怎么發(fā)生的？
一、建立親和——為傾聽和提問創(chuàng)造能量場
1、匹配，建立能量場，先跟后帶
2、柔和的語言，做能量的柔順劑
3、回放，用對方的語言進行回放，找出關(guān)鍵詞
4、道出目的，請求許可
二、教練式傾聽——掌握傾聽的三個層次
1、自主式聆聽（聚焦點在自己）
2、聚焦式聆聽（聚焦點在對方）
3、全息式聆聽（聚焦點在變化）
三、教練式提問——四種典型的轉(zhuǎn)化式提問
第一種提問：針對目的意義
第二種提問：針對價值信念
第三種提問：針對使命愿景
第四種提問：針對可控行動
工具：構(gòu)建親和力公式
工具：3C聆聽法
工具：轉(zhuǎn)化式提問
演練：給定業(yè)務(wù)場景，針對傾聽提問做演練

第三講：目標管理——理解目標管理的路徑方法
討論：管理者在目標管理中的可為之處
一、理解目標——知道為什么比直接看怎么做，更重要
1、理解上級目標
2、找準團隊的價值和定位
3、多視角對焦
二、好目標的標準，五個好目標的標準
標準一：有可持續(xù)的客戶價值
標準二：有非常清晰的目標感
標準三：聚焦，有穿透力
標準四：具體、可衡量、可達成、相關(guān)性、時限性
標準五：有挑戰(zhàn)性，跳一跳才夠得著
三、Sell（定）目標，Sell的是價值意義，不只是數(shù)字
1、明確目標的三要素
1）講清楚Why
2）講清楚What
3）講清楚How
2、Sell目標要傳遞三感
一感：親切感：聽得懂記得住，理解一致
二感：興奮感：能夠被價值激發(fā)
三感：參與感：能夠明確我的職責和價值
四、與團隊共識目標
1、設(shè)目標（指導(dǎo)團隊同學制定個人目標）
2、通目標（上下通，左右通）
3、談目標（針對目標的面談，共識方向與方法路徑）
工具：SMART原則
工具：銷售目標的公式
案例：目標管理典型管理案例（業(yè)務(wù)團隊主管Sell目標，讓員工與團隊共同拿結(jié)果和成長）
演練：結(jié)合業(yè)務(wù)，進行Sell目標的演練

第四講：過程管理——關(guān)鍵環(huán)節(jié)的引導(dǎo)和把控
討論：為什么要追過程？管理者如何追過程？
一、Check（核對）目標，四維度重復(fù)確認對于目標的理解
1、對客戶價值的理解
2、對整體節(jié)奏和時間里程碑節(jié)點的理解
3、對拿結(jié)果過程和方法的理解
4、對目標實現(xiàn)與自我轉(zhuǎn)化之間的理解
二、Coach（教練）輔導(dǎo)，在業(yè)務(wù)的過程中做Coach
1、充分了解輔導(dǎo)對象
2、選擇輔導(dǎo)的合適時機
3、Coach輔導(dǎo)的十六字訣
三、PDCA（循環(huán)）跟進，做PDCA的過程跟進
1、最小單元可控
2、實施行動計劃
3、發(fā)現(xiàn)GAP做檢核
4、改進沉淀做復(fù)刻
工具：追過程PDCA
工具：輔導(dǎo)十六字訣
演練：結(jié)合業(yè)務(wù)，進行Coach輔導(dǎo)的演練

第五講：績效對話——把握績效面談的關(guān)鍵契機
一、全人思維——“視人為人，視己為人”
1、頭腦，思維（認知和邏輯，假設(shè)和推演）
2、心腦，狀態(tài)（情緒反應(yīng)，心理需求）
3、腹腦，意志（意愿和身份，動力和勇氣）
二、績效對話五步法
第一步：開場定調(diào)
第二步：員工自評
第三步：溝通反饋
第四步：共識未來
第五步：總結(jié)收尾
——沒有做好績效面談，缺少從我、告知、接受、現(xiàn)在到我們、探尋、共識、未來的過渡
三、開場定調(diào)，清晰對話前的自我準備
1、SAFE模型，創(chuàng)建安全的空間進行對話
2、IDEAS原則，明確對話的目標
四、員工自評（3C聆聽）
1、聽觀點
2、聽情緒
3、聽期望
五、溝通反饋，激發(fā)深度的思考和創(chuàng)造力
1、描述行為，并非主觀判斷
2、及時的給予反饋
3、給出具體的例子
4、明確行為給他人和自己帶來的影響
5、明確表達自己的訴求
——共識未來，不僅是聚焦為什么打這個分，更要聚焦未來如何能做的更好
工具：全人模型
總結(jié)收尾：共同產(chǎn)出可落地的行動計劃，將對話的啟發(fā)轉(zhuǎn)化到實際的應(yīng)用
——擬定行動計劃，讓員工能夠做決定，擔責任
工具：教練的全人思維
工具：績效對話五步法
演練：結(jié)合實際業(yè)務(wù)場景，利用教練模型，進行管理者績效面談演練

成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)