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領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)課

課程大綱：
第一節(jié)  企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)自我認(rèn)知
每個(gè)企業(yè)的情況有差異，未能有效建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點(diǎn)不同，**本節(jié)厘清你的企業(yè)目前領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)情況，主要的原因是什么
1. 現(xiàn)狀解析：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四大問題
a) 臨陣磨*：機(jī)遇來領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)人才捉襟見肘，臨時(shí)招聘空降，坐失良機(jī)。
b) 無從下手：觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，只知道領(lǐng)導(dǎo)層能力不足，不知道如何建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
c) 拔苗助長：“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；
d) 重事輕人：過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。
2. 企業(yè)自測：你的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)處于什么階段，存在的關(guān)鍵障礙是什么？在自知的基礎(chǔ)上在后續(xù)課程中找出解決策略
a) 互動(dòng)：企業(yè)自測，導(dǎo)入自測工具；
b) 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的十大問題
c) 自測層次解讀和自我差距分析

第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)組織保障
人才選拔是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的入口，人才的使用是好的培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標(biāo)管理及科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)
1、 人才選拔
a) 互動(dòng)：你企業(yè)人才選拔處于的層次及問題
b) 工具導(dǎo)入，如何評估人的潛力，如何發(fā)現(xiàn)冰山下的價(jià)值觀和隱藏能力；
c) 人才選拔的三種設(shè)計(jì)方法及如何與企業(yè)結(jié)合
2、 目標(biāo)管理
a) 目標(biāo)管理對領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的影響，不科學(xué)的目標(biāo)管理無法調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，導(dǎo)致業(yè)績低下且無法準(zhǔn)確評估領(lǐng)導(dǎo)者的能力
b) 互動(dòng)：目標(biāo)管理自測層次自測
c) 計(jì)劃、管控、跟進(jìn)工具導(dǎo)入，差距尋找及改善方法
3、 全面績效
a) 全面績效標(biāo)準(zhǔn)模型導(dǎo)入
b) 企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀自測
c) 情景管理案例：某公司經(jīng)理績效標(biāo)準(zhǔn)解析

第三節(jié)  從管理自我到管理他人的梯隊(duì)建設(shè)
絕大部分員工從管理自我轉(zhuǎn)型到管理他人均存在巨大障礙，本節(jié)解析障礙要點(diǎn)并提出解決辦法；
1、 障礙解析：工作理念的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)，時(shí)間分配的難題，管理技能的欠缺
2、 模型導(dǎo)入： 一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，案例：如何了解一線某一線經(jīng)歷的欠缺點(diǎn)
3、 選拔策略：一線經(jīng)理的選拔策略
4、 能力提升：一線經(jīng)理能力提升，導(dǎo)師指導(dǎo)方法、教練輔導(dǎo)方法；

第四節(jié)  從管理他人到管理經(jīng)理人員梯隊(duì)建設(shè)
此層次的領(lǐng)導(dǎo)者從管理個(gè)人到管理管理者，面臨從指導(dǎo)個(gè)人到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的障礙，本節(jié)解析障礙并提出解決辦法
1、 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：管理員工與管理經(jīng)理人員的區(qū)別，對能力、技能要求的區(qū)別，導(dǎo)入管理管理者的領(lǐng)導(dǎo)力框架
2、 如何選拔管理經(jīng)理人員的人選，潛力評估、業(yè)績評估、過程評估
3、 因材施教，五大能力提升策略
4、 本層人員能力的提升與發(fā)展

第五節(jié) 從管理管理者到管理多部門的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者的使命是使多部門協(xié)作共同完成目標(biāo)，而本層級領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)歷已不足完全細(xì)節(jié)性了解所轄部門，未能有效使各部門有效協(xié)作是本層領(lǐng)導(dǎo)者常出現(xiàn)的障礙
1. 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：本層管理人員的區(qū)別，對能力、技能及時(shí)間分配要求的區(qū)別，導(dǎo)入本層的領(lǐng)導(dǎo)力框架
2. 互動(dòng)：企業(yè)本層效能自測
3. 本層管理者常見的十大問題及解決策略
4. 不可使用的三類管理者
5. 本層人員能力的提升與發(fā)展，三個(gè)發(fā)展策略

第六節(jié) 從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立負(fù)責(zé)完整業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略能力成為本層領(lǐng)導(dǎo)者重要的素質(zhì)，視野是支撐戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)，從工作理念、時(shí)間分配、技能要求三方面都發(fā)生重大轉(zhuǎn)型
1. 優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做到什么，模型導(dǎo)入
2. 事業(yè)部經(jīng)理的選拔與獵取，評估要點(diǎn)
3. 事業(yè)部總經(jīng)理繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)

第七節(jié) 從管理事業(yè)部到集團(tuán)高管的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)提出新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略平衡能力及資源配置能力是本層領(lǐng)導(dǎo)者必須突破的障礙
1. 集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)模型導(dǎo)入
2. 集團(tuán)高管的選擇與培養(yǎng)，三大措施，考察辦法
3. 集團(tuán)高管繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)

第八節(jié)  從集團(tuán)高管到CEO
本層領(lǐng)導(dǎo)者已到了企業(yè)金字塔的頂端，本層領(lǐng)導(dǎo)者要求卓越的全局觀，長期布局的繼任計(jì)劃和科學(xué)的甄選標(biāo)志是杜絕后繼無人的秘籍
1、 GE繼任計(jì)劃解析
2、 CEO的選聘五大陷阱及規(guī)避方法
3、 建立自己的CEO繼任計(jì)劃
總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)企業(yè)落地方法解析

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)課