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MTP課程培訓(xùn)班

課程大綱：
第一篇：管理者的自我管理
管理思維與角色
管理者如何思考問(wèn)題，是一切管理技能的根源和基礎(chǔ)，管理問(wèn)題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因此
如何思考這個(gè)管理問(wèn)題的過(guò)程，就顯得格外重要。
1. 從管理者的職責(zé)談起…
2. 打破思維定式和經(jīng)驗(yàn)程式化
3. 管理者的*思維修煉
4. 剖析管理者權(quán)力的構(gòu)成：
5. 管理的核心是發(fā)信號(hào)和講故事
6. 管理者的全局意識(shí)修煉
7. 管理者的四項(xiàng)思維能力：

管理者的角色認(rèn)知與角色擔(dān)當(dāng)，是管理技能的基礎(chǔ)，很多管理問(wèn)題的根源，是角色錯(cuò)位導(dǎo)致的，扮演好管理者角色，承擔(dān)管理職責(zé)，調(diào)整積極心態(tài)，是管理之本。
1. 管理者需要面臨理性的落差
2. 管理者扮演的三種角色：1）教練，2）伙伴，3）顧問(wèn)；
3. 優(yōu)秀經(jīng)理人的職業(yè)化修煉
4. 職業(yè)經(jīng)理的管理角色問(wèn)題
5. 管理角色的價(jià)值觀問(wèn)題
6. 領(lǐng)導(dǎo)者---團(tuán)隊(duì)的雁群效應(yīng)
7. 隊(duì)列訓(xùn)練的啟示：習(xí)慣行為塑造
8. 職業(yè)經(jīng)理人要避開的雷區(qū)

時(shí)間管理與習(xí)慣
企業(yè)中，*的成本，其實(shí)是時(shí)間，尤其是技術(shù)和服務(wù)型部門，人力資源成本的核心
關(guān)鍵就是全體成員的時(shí)間管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于時(shí)間管理。
1. 提高時(shí)間效率的三個(gè)心理障礙
2. 工作耗時(shí)的內(nèi)外部因素分析
3. 規(guī)劃時(shí)間的理念與方法
4. 項(xiàng)目管理的時(shí)間成本平衡法
5. 時(shí)間管理矩陣：重要性與緊急性
6. 確定管理者的關(guān)鍵績(jī)效區(qū)間
7. 有效克服“工作拖延綜合癥”
8. 管理者如何應(yīng)付“救火”現(xiàn)象
9. 確定行動(dòng)優(yōu)先次序，學(xué)會(huì)聰明的做事
10. 通過(guò)目標(biāo)和目的掌控時(shí)間

職業(yè)素養(yǎng)與心態(tài)
職業(yè)化工作者的技能和素養(yǎng)，是其發(fā)展的根基，職業(yè)理念與職業(yè)態(tài)度，以及逐漸形成
的職業(yè)價(jià)值觀，都將影響專業(yè)類工作的發(fā)揮和發(fā)展，良好職業(yè)素養(yǎng)是職場(chǎng)發(fā)展的保障。
1. 價(jià)值觀：職業(yè)素養(yǎng)的DNA
2. 職業(yè)素養(yǎng)的三要素
3. 顯性素養(yǎng)與隱性素養(yǎng)
4. 職業(yè)態(tài)度 ：職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)
5. 工作情境變化規(guī)律分析
6. 按鈕式工作的表現(xiàn)

責(zé)任大于能力，以船東的責(zé)任感來(lái)做船工，首先負(fù)起責(zé)任，這是一切溝通和管理的前提，作為管理者，更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
1. 以船東的責(zé)任感做船工
2. 職業(yè)成長(zhǎng)16項(xiàng)能力階梯
3. 本事：做好本職工作
4. 取舍之選：自我需求明確
5. 責(zé)任心：成就未來(lái)發(fā)展的根基
6. 以感恩的心態(tài)來(lái)承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)

情緒是可以管理的，必須要能夠做到以工作需求為導(dǎo)向的情緒控制與情緒管理，而不是隨意性的情緒波動(dòng)，通過(guò)壓力疏導(dǎo)與認(rèn)知情緒根源，掌握自我調(diào)節(jié)方法，最終達(dá)成有效地預(yù)防和恰當(dāng)?shù)貍鬟f情緒。
1. 工作績(jī)效與壓力的關(guān)系
2. 平衡人心態(tài)的常用方法
3. 情緒管理的“頻道策略”
4. 使人容易出問(wèn)題的三種情緒
5. 限制性理念導(dǎo)致的自我牢籠
6. 主動(dòng)積極與被動(dòng)消極的語(yǔ)言對(duì)比
7. 職業(yè)人士的十佳情緒心態(tài)

第二篇：管理者的團(tuán)隊(duì)管理
管理溝通與會(huì)議
管理最重要的技能，毋庸置疑就是溝通，管理者的360度溝通技術(shù)與溝通藝術(shù)，是一切管理技能的表現(xiàn)形式，大量實(shí)踐性的溝通方法與工具，能夠快速提升溝通效率。
1. 管理溝通的四項(xiàng)基本原則
2. 平等交流是企業(yè)有效溝通的保證
3. 溝通對(duì)象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，權(quán)力需要型；
4. 管理溝通的面談步驟解析
5. 管理者的特殊溝通技術(shù)：故事感，娛樂感，共情能力；
6. 電話溝通：小細(xì)節(jié)解決大問(wèn)題
7. 書面溝通：管理者表達(dá)力的真功夫

先做好一個(gè)成功的部署，才是一個(gè)優(yōu)秀主管的前提，而在于領(lǐng)導(dǎo)溝通過(guò)程中，充分理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，合理有效表達(dá)團(tuán)隊(duì)以及部署的訴求，才能達(dá)到承上啟下。
1. 讀懂領(lǐng)導(dǎo)是溝通的前提：
2. 不同類型領(lǐng)導(dǎo)溝通策略：控制型，互動(dòng)型，結(jié)果型，細(xì)節(jié)型，整合型；
3. 巧妙請(qǐng)教，提升上司對(duì)你的好感度：
4. 如何向領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)壞消息或不同意見
5. 與上司一起工作節(jié)奏的把握：不叫不到，一叫就到，隨叫隨到；
6. 管理者的五種決策風(fēng)格及溝通對(duì)策

管理者的跨部門溝通，是考察一個(gè)主管協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵所在，尤其是在責(zé)權(quán)不對(duì)等的情況下，有效溝通協(xié)調(diào)旁部門給予積極配合，做協(xié)調(diào)工作的清道夫。
1. 營(yíng)造溝通氛圍：運(yùn)用溝通道具，融洽的題外話，真誠(chéng)贊美，閑聊拉近距離
2. 跨部門溝通的道具：握手，抽煙，喝酒，喝茶，咖啡；
3. 應(yīng)對(duì)平級(jí)間的沖突：掐滅沖突的導(dǎo)火索，
4. 跨部門溝通策略：表達(dá)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，把話說(shuō)得更簡(jiǎn)單，借力使力不費(fèi)力，
5. 平級(jí)協(xié)作先解決問(wèn)題再劃分責(zé)任

管理者往往會(huì)忽略與部署的溝通，認(rèn)為下屬都會(huì)無(wú)條件聽從自己的安排，于是溝通就會(huì)隨意，態(tài)度和語(yǔ)氣以及方式方法都不講究，長(zhǎng)此下去積垢成疾。
1. 向下溝通技術(shù)：表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)：前聯(lián)后推，批評(píng)缺點(diǎn)：前堵后截；
2. 管理者如何對(duì)待內(nèi)部抱怨
3. 說(shuō)服下屬的策略和技巧
4. 向下溝通的誤區(qū)：盡力而為，無(wú)事生非，把人當(dāng)己，親力親為，領(lǐng)主角色；

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理
社會(huì)化分工的背景下，企業(yè)的工作形式必將以團(tuán)隊(duì)形式來(lái)呈現(xiàn)，良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力是職業(yè)化工作者的必修課，不僅要獨(dú)善其身，更要協(xié)同兼?zhèn)洌拍?ldquo;抱團(tuán)”打天下。
1. 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段步驟與特征
2. 團(tuán)隊(duì)角色：認(rèn)清形勢(shì)與找準(zhǔn)位置
3. 隊(duì)列訓(xùn)練的啟示：習(xí)慣行為塑造
4. 團(tuán)隊(duì)沖突解決策略與良性競(jìng)爭(zhēng)
5. 主動(dòng)與上級(jí)有效溝通深度領(lǐng)會(huì)
6. 馴鹿與狼的生存辯證法則

團(tuán)隊(duì)的不同時(shí)期，團(tuán)隊(duì)的不同成員，管理的方法和對(duì)策都不盡相同，有效管理團(tuán)隊(duì)，才能達(dá)成目標(biāo)績(jī)效，解決團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題，駕馭好一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，管理者會(huì)事半功倍。
1. 團(tuán)隊(duì)管理：合成謬誤的群體行為習(xí)慣
2. 明爭(zhēng)暗斗－內(nèi)部沖突－幫派
3. 管理難題：打工心態(tài)—混日子
4. 新老難融--相互推諉—改善方法
5. 團(tuán)隊(duì)角色：認(rèn)清形勢(shì)與找準(zhǔn)位置
6. 生活導(dǎo)向員工的管理要點(diǎn)
7. 如何培養(yǎng)和管理“問(wèn)題員工”
8. 團(tuán)隊(duì)管理者必懂的管理法則：羊群效應(yīng)，手表定律，刺猬法則，鯰魚效應(yīng)；

輔導(dǎo)培育與激勵(lì)
上司作為管理者，首先是輔導(dǎo)者，下屬大部分的工作能力將直接來(lái)源于上司的輔導(dǎo)，將知識(shí)與技能進(jìn)行有效傳遞，快速促進(jìn)部署的能力增長(zhǎng)與提升團(tuán)隊(duì)的工作價(jià)值。
1. 管理者和指導(dǎo)者的角色區(qū)別
2. 建設(shè)性批評(píng)與輔導(dǎo)的應(yīng)用要點(diǎn)
3. 建設(shè)性反饋輔導(dǎo)的步驟
4. OJT:在崗技能型輔導(dǎo)五步驟
5. 培養(yǎng)部署的機(jī)會(huì)與四項(xiàng)技能
6. 情境案例：過(guò)錯(cuò)處理，工作瑕疵；

團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)，是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的工作主動(dòng)性與積極性，持續(xù)保持高昂地工作熱情和提升部署的工作內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是解決工作動(dòng)力的根源問(wèn)題。
1. 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)激勵(lì)下屬的心態(tài)調(diào)整
2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
3. 上司對(duì)下屬激勵(lì)誤區(qū)：
4. 有關(guān)激勵(lì)的各種因素效用分析
5. 需要層次理論——馬斯洛
6. 員工最關(guān)心的關(guān)鍵要素排序
7.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原則與策略：即時(shí)激勵(lì)，歉疚激勵(lì)，差異化激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)；
8.團(tuán)隊(duì)成員需求狀態(tài)：喝粥的人給物質(zhì)，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
9. 激勵(lì)因素與保健因素的差異

第三篇：管理者的工作管理
目標(biāo)與績(jī)效管理
21世紀(jì)的管理，尤其是知識(shí)型工作團(tuán)隊(duì)的管理方法，更多的是基于目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)型
組織模式，這種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方法更能夠提升團(tuán)隊(duì)的效益。
1. 目標(biāo)管理五項(xiàng)要素
2. 目標(biāo)管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問(wèn)題
3. 目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)計(jì)劃的制定原則：SMART--AS原則
4. 目標(biāo)分解：分解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的三種方式
5. 目標(biāo)實(shí)踐：目標(biāo)管理的績(jī)效促進(jìn)作用
6. 目標(biāo)管理：KPI分析的聚焦效應(yīng)
7. 有效控制：帕金森定律，墨菲法則，韋伯法則；

工作計(jì)劃：
計(jì)劃性，是管理者的首要責(zé)任，把該做的事合理安排到計(jì)劃之內(nèi)，然后再優(yōu)化配置資
源，進(jìn)行委派管控和執(zhí)行，因此，計(jì)劃性是條理性和邏輯順序的根基。
1. 計(jì)劃的三要素：目標(biāo)、資源與決策
2. 計(jì)劃制定的三項(xiàng)要求：完整性、層次性與合理性；
3. 制定工作計(jì)劃的流程與結(jié)構(gòu)化思考
4. 完整計(jì)劃的五大要素：責(zé)任人，完成標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施策略，資源支持，時(shí)限；
5. 工作總結(jié)的務(wù)實(shí)與量化分析要領(lǐng)

管理無(wú)效的原因，大多數(shù)的根本問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)績(jī)效問(wèn)題，提升部署績(jī)效是管理者的首要責(zé)任，也是管理者體現(xiàn)管理目標(biāo)的量化體現(xiàn)，是企業(yè)管理一切活動(dòng)的最終檢驗(yàn)。
1. 管理者績(jī)效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好業(yè)績(jī)；
2. 設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)-因崗位而異
3. 績(jī)效考核三表法：職責(zé)表，目標(biāo)表，考核表；
4. 績(jī)效管理不只是HR部門的工作
5. 績(jī)效管理與績(jī)效考核的差異
6. 績(jī)效考核四部曲：
a) 績(jī)效動(dòng)員，高層帶，造勢(shì)能
b) 績(jī)效輔導(dǎo)，授技能，授職責(zé)，
c) 績(jī)效考核，明確化，簡(jiǎn)單化，
d) 績(jī)效面談，說(shuō)問(wèn)題，談期望，
7. 目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)及解決辦法
8. 下屬的自我評(píng)估類型特點(diǎn)：擺功型，辯解型，觀望型；
9. 基于結(jié)果導(dǎo)向的持續(xù)績(jī)效溝通與改善
10. 績(jī)效面談的檢視重點(diǎn)與流程要點(diǎn)把握

委派與督導(dǎo)管控
管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能夠倍增團(tuán)隊(duì)的工作效率，較少管理者的事務(wù)性忙碌，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)工作流程。
1. 有效的委派工作帶來(lái)的益處
2. 委派與授權(quán)的不同之處
3. 委派工作的六個(gè)步驟
4. “鞭打快牛”現(xiàn)象與“蛇蛙”現(xiàn)象
5. 工作委派的常見誤區(qū)
6. 案例：如何應(yīng)對(duì)員工的“軟釘子”
7. 委派計(jì)劃制定與委派后的跟蹤

中基層管理者，首要責(zé)任是保障團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而工作正確推進(jìn)是關(guān)鍵，及時(shí)監(jiān)督指導(dǎo)，有效管理和控制，達(dá)成團(tuán)隊(duì)最小誤差與*效益產(chǎn)出，才是管理者的最終績(jī)效。
1. 企業(yè)的整體系統(tǒng)控制與管理
2. 主管的有效控制：標(biāo)準(zhǔn)與矯正
3. 量化控制實(shí)現(xiàn)“駕駛艙”式管理
4. 月度例會(huì)：解決問(wèn)題的管控
5. 管理措施的行為約束力
6. 檢查：對(duì)人不相信的原則
7. 質(zhì)詢會(huì)的四項(xiàng)特征與原則
8. 管理的邊際效應(yīng)遞減原則

執(zhí)行與問(wèn)題解決
企業(yè)里，一件事沒做好，可能是某個(gè)員工的事，如果每一件事都沒做好，那一定是管理的事，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升，是其價(jià)值的核心體現(xiàn)。
1. 企業(yè)中執(zhí)行不力的原因分析：
2. 管理者的五種執(zhí)行力信念：
3. 打造自動(dòng)自發(fā)的高效執(zhí)行體系
4. 高效執(zhí)行力的3S管控：事前，事中，事后；
5. 流程與制度相結(jié)合的執(zhí)行棒
6. 月目標(biāo)周計(jì)劃日結(jié)果的執(zhí)行管控
7. 執(zhí)行管控的火爐法則：警示性，及時(shí)性，必然性，平等性；
8. 管理執(zhí)行的制度保障：讓規(guī)矩制度化，讓制度行為化，讓行為習(xí)慣化；

企業(yè)的中基層管理者，首先是問(wèn)題的解決者，更要成為問(wèn)題的終結(jié)者，下屬有問(wèn)題，主管第一時(shí)間幫助解決，這個(gè)過(guò)程也是經(jīng)驗(yàn)與能力提升的過(guò)程。
1. 中基層主管的六大問(wèn)題意識(shí)
2. 解決問(wèn)題的三大常見誤區(qū)
3. 例證：解決問(wèn)題，要有整體思維
4. 現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的工具方法
5. 處理突發(fā)事件的策略
6. 讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟：

第四篇 管理者的變速領(lǐng)導(dǎo)力
第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為模型：變速領(lǐng)導(dǎo)力
所有的領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)力效果驗(yàn)證都來(lái)源于有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，管理者所處的管理層級(jí)不同，所帶團(tuán)隊(duì)規(guī)模不同，能力要求和工作重點(diǎn)也不一樣，領(lǐng)導(dǎo)力衡量標(biāo)準(zhǔn)也有差異。
1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展變速模型：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)， 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑設(shè)計(jì)；
2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的提升篇：變速領(lǐng)導(dǎo)力，組織的權(quán)變決策模式；
3、自我領(lǐng)導(dǎo)力：以身作則，行為，思維，領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉；
4、直接領(lǐng)導(dǎo)力：激勵(lì)人心，人治，認(rèn)同，情境領(lǐng)導(dǎo)的匹配度；
5、間接領(lǐng)導(dǎo)力：使眾人行，法治，秩序，流程，規(guī)則與制度；
6、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，運(yùn)營(yíng)，效率，客戶導(dǎo)向交付能力；
7、組織領(lǐng)導(dǎo)力：共啟愿景，影響力，變革，驅(qū)動(dòng)管理系統(tǒng)；
8、管理升遷的苦與樂，從技術(shù)或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學(xué)管理我做錯(cuò)了嗎？>，<張經(jīng)理的晉升困惑>；

第二節(jié) 基礎(chǔ)變速檔：自我領(lǐng)導(dǎo)力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領(lǐng)導(dǎo)力的短板和長(zhǎng)板，并以此為起點(diǎn)，走上自我發(fā)現(xiàn)、自我行為修正的領(lǐng)導(dǎo)力提升之路。
1、挑戰(zhàn)思維定式，過(guò)往經(jīng)驗(yàn)程序化會(huì)固化思維路徑依賴，塑造結(jié)構(gòu)化思維習(xí)慣；
2、領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理，碎片化學(xué)習(xí)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過(guò)個(gè)體學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者；
3、中國(guó)理念與西方標(biāo)準(zhǔn)的融合，做管理要關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)和效率，帶隊(duì)伍講究認(rèn)同；
4、組織的本質(zhì)屬性決定了領(lǐng)導(dǎo)者的使命，組織是根據(jù)責(zé)任來(lái)分配權(quán)力和資源的；
5、以身作則的瓶頸，本位主義觀念，先利他后利己，用對(duì)方的思維解讀對(duì)方的行為；

第三節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)變速檔：直接領(lǐng)導(dǎo)力
有效的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)成長(zhǎng)的旅程，面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)方式也是最基礎(chǔ)最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為選擇，先認(rèn)同后才有領(lǐng)導(dǎo)，用自己的行為影響周圍的少數(shù)人，再通過(guò)少數(shù)人影響大多數(shù)，是各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都必須遵循的規(guī)則，也是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都繞不過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。
1、績(jī)效合伙人，非正式的績(jī)效管理實(shí)踐，基本技巧：一分鐘經(jīng)理人；
2、批評(píng)與糾偏：一分鐘贊揚(yáng)、一分鐘批評(píng)和一分鐘道歉，溝通的技術(shù)與藝術(shù)；
3、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段與匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，保持同軌運(yùn)行，士氣與生產(chǎn)率；
4、情境領(lǐng)導(dǎo)：滿足下屬不同階段的領(lǐng)導(dǎo)需求
1) 兩個(gè)維度是任務(wù)行為和關(guān)系行為，組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
a) 指揮（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b) 教練（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指示性行為與支持性行為。
c) 支持（低任務(wù)高關(guān)系）：共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者提供便利條件與溝通渠道。
d) 授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2) 下屬的成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度，分為四個(gè)階段：
R1：下屬對(duì)于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無(wú)能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。
R3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務(wù)委派，一對(duì)一的習(xí)慣培養(yǎng)與績(jī)效檢查跟進(jìn)；
6、雙軌式教導(dǎo)，能力輔導(dǎo)與心理勸導(dǎo)，勸導(dǎo)的私密性與針對(duì)性，輔導(dǎo)六步法；
7、承諾式激勵(lì)，價(jià)值度、影響度、決策度與自信度，激勵(lì)標(biāo)尺的缺失與評(píng)估；
8、面談式干預(yù)，導(dǎo)航者與監(jiān)控者，預(yù)防為主，低于績(jī)效期望行為六步干預(yù)法；
9、微案例討論：<重塑團(tuán)隊(duì)信心與士氣>，<團(tuán)隊(duì)鞏固與提升>；

第四節(jié) 升級(jí)變速檔：間接領(lǐng)導(dǎo)力
從基層小團(tuán)隊(duì)主管升級(jí)為中層大團(tuán)隊(duì)的管理者，面對(duì)面的直接領(lǐng)導(dǎo)方式已不足以管理和駕馭規(guī)模更大的團(tuán)隊(duì)，必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，發(fā)揮更大的主導(dǎo)性和關(guān)鍵性作用。
1、管理幅度，*管理寬度，從一對(duì)一的個(gè)體管理到一對(duì)多的群體管理；
2、績(jī)效視角的轉(zhuǎn)移：樹立團(tuán)隊(duì)整體大局觀，團(tuán)隊(duì)宏績(jī)效模型的6P與3C；
3、塑造團(tuán)隊(duì)績(jī)效路標(biāo)的ASK工具：限制條款、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程、關(guān)鍵責(zé)任矩陣；
4、間接領(lǐng)導(dǎo)者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構(gòu)建、擴(kuò)張、輻射和評(píng)估；
5、團(tuán)隊(duì)的三大黑洞：方向、標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)系黑洞，個(gè)體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權(quán)：反授權(quán)誤區(qū)，授權(quán)不足與授權(quán)失控，實(shí)現(xiàn)授權(quán)與控制的平衡；
7、職務(wù)權(quán)限的分解：簡(jiǎn)政放權(quán)，簡(jiǎn)化審批權(quán)與擴(kuò)大知情權(quán)，事前許可到事前報(bào)備；
8、授權(quán)管理的五個(gè)級(jí)別：指揮式，批準(zhǔn)式，把關(guān)式，追蹤式，委托式；
9、微案例討論：<該獎(jiǎng)還是該罰>，<特別任務(wù)的委派>；

第五節(jié) 高能變速檔：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要交付產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來(lái)越高，時(shí)間越來(lái)越緊，資源越來(lái)越少，項(xiàng)目
正變得越來(lái)越復(fù)雜，左手領(lǐng)導(dǎo)力，右手項(xiàng)目管理，需要軟硬兼施。
1. 項(xiàng)目經(jīng)理常犯的三個(gè)基本錯(cuò)誤：
2. 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣和四種類型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征；
3. 從項(xiàng)目管理到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的七大核心要素；
1) 做真實(shí)的自我，堅(jiān)守核心價(jià)值觀，踐行新的行為；
2) 愿景領(lǐng)導(dǎo)，清晰愿景和商業(yè)思維，識(shí)別來(lái)自人的變革阻力；
3) 改善與創(chuàng)新，克服制約創(chuàng)新的障礙，多元化思想促進(jìn)創(chuàng)新；
4) 團(tuán)隊(duì)賦能，塔克曼團(tuán)隊(duì)模型，創(chuàng)造條件讓他人變得更優(yōu)秀；
5) 與項(xiàng)目干系人建立關(guān)系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6) 建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，人交付項(xiàng)目，流程支持人，估算與價(jià)值分析；
7) 聚焦重點(diǎn)，帕累托原則，限制多重任務(wù)并行，時(shí)間管理三角形；
4. 推動(dòng)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)展舒適區(qū)，教練自己明確目標(biāo)，把思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；
5. 破解沖突：用自我引導(dǎo)的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)代替舊有的層級(jí)森嚴(yán)的組織；
6. 企業(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何與職能型團(tuán)隊(duì)建立溝通機(jī)制；
7. 臨時(shí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)快速組建，多項(xiàng)目并行的內(nèi)部資源協(xié)同與多頭領(lǐng)導(dǎo)；
8. 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)構(gòu)建：縱向推進(jìn)，橫向咬合，內(nèi)部精益，外部整合；
9. 中篇案例分析：《工廠搬遷的難題》，課前閱讀，課上分析討論；

第六節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)大型項(xiàng)目的實(shí)施不順利，內(nèi)部的阻礙；成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)可企業(yè)價(jià)值與愿景
，私心過(guò)大；組織不同部門的沖突加劇，團(tuán)隊(duì)合作精神缺失；組織決策權(quán)力集中在少數(shù)
高層，大多數(shù)成員不僅無(wú)力改變現(xiàn)狀，且得過(guò)且過(guò)，這些都是組織變革領(lǐng)導(dǎo)者需要面對(duì)
的。
1、人才梯隊(duì)的板凳計(jì)劃，內(nèi)部人才梯隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力供給線；
2、確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，匹配組織各發(fā)展階段的組織領(lǐng)導(dǎo)力多重角色
a) 組織方向指引者，組織的精神導(dǎo)師，組織環(huán)境營(yíng)造者，組織情緒調(diào)節(jié)者
b) 組織問(wèn)題教練員，組織責(zé)任承擔(dān)者，組織激勵(lì)驅(qū)動(dòng)者，組織溝通垂范者
c) 組織發(fā)展掌舵者，組織績(jī)效分享者，組織學(xué)習(xí)推動(dòng)者，組織發(fā)展規(guī)劃者
3、組織發(fā)展的不同階段：破冰階段，風(fēng)暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團(tuán)隊(duì)心理契約3V工具：愿景錨、價(jià)值樹、目標(biāo)與成長(zhǎng)鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現(xiàn)實(shí)，有意義的目標(biāo)，清晰的價(jià)值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導(dǎo)入表；
7、有效價(jià)值樹的3V評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者言行示范、鮮活生動(dòng)具體化、納入考核評(píng)估；
8、將業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)捆綁，個(gè)人成長(zhǎng)-PDA協(xié)議，職涯規(guī)劃與管理；
9、管理變革，識(shí)別變革阻力，關(guān)注對(duì)進(jìn)程的管理，變革領(lǐng)導(dǎo)力八個(gè)策略；

MTP課程培訓(xùn)班