在產(chǎn)品營銷初期，免費服務(wù)可以起到吸引客戶注意的作用。但是什么樣的服務(wù)才能真正留住客戶，而不是讓客戶感覺可有可無、甚至大感上當(dāng)不值呢？
程家龍老師說，不論服務(wù)是否免費，它的本質(zhì)應(yīng)該是獨立的增值作用。而判斷服務(wù)是否具有價值*的標(biāo)準(zhǔn)就是，用戶是否愿意為此付費。
沒有增值的服務(wù)，即使免費也難以真正起到捆綁客戶的作用。不僅如此，甚至可能招來企業(yè)成本增加、但是產(chǎn)品卻淪為平庸的窘境。
我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的，其廣告詞是：“瑞士手表，世界各地維修站的人員正閑得無聊”。
反觀國內(nèi)，我們經(jīng)常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務(wù)”。
瑞士手表的價值由產(chǎn)品自身的品質(zhì)來提供，我們的廠商卻錯把免費服務(wù)當(dāng)作彌補產(chǎn)品不足的手段。
在客戶不需要的地方花的每一分錢最后仍要客戶買單，當(dāng)你正幻想你的免費服務(wù)招徠更多客戶時，你的客戶已經(jīng)在準(zhǔn)備離你而去你浪費的資源使得他們支付了本不用支付的高價。
不要一廂情愿地提供免費服務(wù)
錯把服務(wù)當(dāng)做彌補產(chǎn)品不足的手段
這是一個真實的故事。
有一家普普通通的機械制造公司，下面有兩個事業(yè)部，產(chǎn)品分別是小型包裝機和小型食品機。
和其他珠三角民營企業(yè)的成功經(jīng)驗一樣，它的產(chǎn)品以低價和快速的模仿創(chuàng)新占據(jù)了低端市場。
客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產(chǎn)品，一方面又對不穩(wěn)定的質(zhì)量怨聲載道。
為了安撫這些受傷的客戶，他們建立了龐大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。
于是銷售額保持兩位數(shù)的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優(yōu)質(zhì)的進口產(chǎn)品。
痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。
顧問問了一個問題：“你的服務(wù)收費嗎？”
老板瞪大了眼睛說：“當(dāng)然不收！”
顧問告訴他：“那就開始收費吧！”
老板的眼睛瞪得有剛才的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。
不過最后他決定試一試。
當(dāng)售后服務(wù)部門被迫要向客戶收錢時，他們發(fā)現(xiàn)僅憑維修機器根本不可能對得起這個價格。同時他們也發(fā)現(xiàn)自己原來還可以為客戶做更多的事：
幫助客戶培訓(xùn)維護人員，從而減少生產(chǎn)停機時間；
幫助客戶改善工藝，從而挖掘設(shè)備潛能；
幫助客戶設(shè)計配套方案，從而實現(xiàn)總成本*。
直到有一天，售后服務(wù)部門突然發(fā)現(xiàn)，兩個事業(yè)部的兩類產(chǎn)品竟然分別銷售給同一個客戶，而售后服務(wù)部門完全有能力把這兩類產(chǎn)品與一些外部產(chǎn)品加以組合，從而提供給客戶一套完整的產(chǎn)品線解決方案。
而客戶愿意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設(shè)備款的25%。
一年后，這家企業(yè)又一次實現(xiàn)了銷售額和利潤率的同步增長，同時客戶滿意度也大幅提升。
新利潤來源于公司的售后服務(wù)部門，這個部門不但實現(xiàn)了服務(wù)收費，而且當(dāng)年這個部門實現(xiàn)的設(shè)備銷售額占到了整個公司的15%。
對了，這個部門已經(jīng)不再叫售后服務(wù)部了，而改名為客戶增值服務(wù)部。
服務(wù)應(yīng)創(chuàng)造獨立的價值
客戶愿意付錢的服務(wù)
才是他們真正需要的
表面看起來匪夷所思，里邊的道理卻出奇的簡單：客戶愿意付錢的服務(wù)才是他們真正需要的。
換言之，凡是無法為企業(yè)帶來利潤的服務(wù)，就無法保證為客戶創(chuàng)造價值，當(dāng)然，也就不能指望客戶會真正滿意。
有些企業(yè)在意識到客戶不滿的同時，會高舉起服務(wù)的大旗，卻忽略了產(chǎn)品才是戰(zhàn)略的中心，錯把服務(wù)當(dāng)作彌補產(chǎn)品不足的手段，錯把客戶服務(wù)等同于客戶滿意。
殊不知服務(wù)與產(chǎn)品之間不是相互提升價值的關(guān)系，而是為客戶創(chuàng)造價值的同等重要的兩個方面，兩者不是互補關(guān)系，而是平行關(guān)系。
產(chǎn)品的價值須由產(chǎn)品自己來決定，服務(wù)的價值須由服務(wù)自己來決定。服務(wù)帶來的應(yīng)該是一個增值的部分，如果沒有增值，服務(wù)就沒有意義。
收費服務(wù)能有效驅(qū)使企業(yè)
設(shè)計有價值的服務(wù)
提升競爭力
兩位*學(xué)者B.JosephPineⅡ和JamesH.Gilmore在世紀(jì)之交，借一本書指出了體驗經(jīng)濟（experienceeconomy）的來臨。體驗經(jīng)濟時代，服務(wù)本身成為關(guān)鍵性的增值部分。
書中把迪斯尼列為體驗經(jīng)濟的先驅(qū)和典范。
但同樣是米老鼠、唐老鴨，迪斯尼樂園在全球長盛不衰，而迪斯尼連鎖零售店卻表現(xiàn)平平，這是為什么？
迪斯尼樂園收取了高額門票，就不得不創(chuàng)造出獨特、豐富的體驗項目，用心去描繪、激發(fā)每個人心里潛藏的夢想。
在迪斯尼樂園，每一位員工都被稱為“演員”，米老鼠、唐老鴨就是表演的道具，員工的任務(wù)就是利用這些道具“制造歡樂”，而管理階層的任務(wù)就是“分配角色”。
新員工到迪斯尼樂園上班的第一天，并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”，而是“你的工作就是創(chuàng)造歡樂”。
迪斯尼樂園利用服務(wù)創(chuàng)造出了獨特價值：“制造夢想，激發(fā)快樂”。
2004年全球10個游客最多的主題公園，迪斯尼占8席。
而在迪斯尼樂園之外的連鎖零售店，卻與其他商店沒有區(qū)別，令人失望。這正是因為迪斯尼零售店沒有收門票，所以也不費心設(shè)計有價值的服務(wù)。
米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨，產(chǎn)品沒變，服務(wù)卻沒帶來增值，迪斯尼零售店從來都是個平庸的競爭者。
至此，我再次強調(diào)：服務(wù)帶來的應(yīng)該是增值，沒有增值，服務(wù)就沒有意義
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