本文接續(xù)前文《戰(zhàn)略十問（上）》
第四問：外部環(huán)境變化
給小企業(yè)帶來了什么威脅和機遇？
“我們什么也沒做錯，但是我們卻輸了！”
諾基亞
無論公司大小，無論有沒有做錯，你都面臨著波云詭譎的環(huán)境變化。
大家都在抱怨稅負增加、社保加碼，誠然，這是政策的壓力。至于對錯，公婆各有理。如果不是國庫充盈，我們又如何建造航母、發(fā)射衛(wèi)星、建設(shè)高鐵？嚴厲的環(huán)保要求也是犧牲短期利益滿足長遠發(fā)展。難道為政者真的不知道企業(yè)的難處？難道他們真的想消滅中小企業(yè)？
企業(yè)*能做的就是“接招”，除此還能怎樣？
如果中國只留下10%的民營企業(yè)，你還在嗎？
沒辦法，強者生存弱者淘汰，這樣才是健康的生態(tài)。
政策已然不友好，市場又何嘗對我們友好過？
以前受地理位置的限制，市場是分散的。而小企業(yè)正因為小，具有成本優(yōu)勢以及區(qū)位優(yōu)勢，所以還有生存的空間。
以前是同一行業(yè)、同一等量級的企業(yè)才成為競爭對手，比如美的和格力、蘇寧和五星，因為他們的客戶、產(chǎn)品、運營方式及成本接近。
現(xiàn)在則不同，互聯(lián)網(wǎng)使信息透明了，物流業(yè)也使地理位置消除了差異化。以往大企業(yè)服務(wù)不到的客戶，觸及不到的區(qū)域，現(xiàn)在都可以夠得著了。在這種背景下，一家大企業(yè)往往席卷一個行業(yè)，只有頭部企業(yè)才可以存活。然后他對上游供應(yīng)商又有議價優(yōu)勢，進而影響到產(chǎn)業(yè)鏈上下行業(yè)的生存狀況。
中小企業(yè)面臨著前所未有的環(huán)境變化帶來的危機。也就是說，小企業(yè)現(xiàn)在被迫與大企業(yè)在同一個空間里競爭。
但是即便在這種情況下，也仍然有三個新的機會留給中小企業(yè)：
1
個性化、定制化的客戶需求日益強烈，市場領(lǐng)域不斷細分。一個小領(lǐng)域、甚至一個單品都可以做成大市場，典型案例是三只松鼠、王老吉、江小白。能深度理解用戶而不是大水漫灌式的市場策略才是正確的。趁很多大中型企業(yè)還沒有來得及轉(zhuǎn)型，小企業(yè)應(yīng)盡快切入細分市場。
2
在自媒體營銷領(lǐng)域，文化符號的作用遠勝于傳統(tǒng)的廣告投入，盡早設(shè)計自己的文化符號，占據(jù)顧客的心理位置。
3
管理模式追求透明、快速，以順應(yīng)顧客的需求，而成熟的大企業(yè)由于制度、流程所限，決策比較慢，“滴滴的樂清女孩遇害事件”就是典型的大企業(yè)病，審批與決策流程太長。大企業(yè)的優(yōu)勢是成本，小企業(yè)的優(yōu)勢是服務(wù)。
第五問：“生態(tài)圈”對于我們有何意義？
生態(tài)圈是互聯(lián)時代的名詞，但并非新名詞、新概念。
方式一
你有客戶A，我有客戶B，我們產(chǎn)品不同，客戶不沖突，你的客戶需要我的產(chǎn)品，我的客戶需要你的產(chǎn)品，交換一下客戶資源，很容易理解。
方式二
客戶A批量和長期購買你的產(chǎn)品，為了促銷或留住客戶，你購買我的產(chǎn)品作為贈品送給A。
方式三
為了你我的合作牢固，我們互換少部分股份。
以上是生態(tài)圈的基本雛形。
傳統(tǒng)企業(yè)通常是從產(chǎn)品到顧客的直線思維，非常缺乏生態(tài)圈意識。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則不然，他們的用戶積累需要很大資金投入，而從用戶開發(fā)到價值轉(zhuǎn)化通常需要一個多環(huán)節(jié)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)讓顧客產(chǎn)生多方面的消費，把流量充分轉(zhuǎn)化出收益。
互聯(lián)網(wǎng)思維的出現(xiàn)，為這種資源交互提供了指導(dǎo)思想。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又為這種資源交互提供了有力的保障。
生態(tài)圈的構(gòu)建方從兩家發(fā)展到多家到更多家，然后又把客戶也發(fā)展成構(gòu)建方、合作方，成為利益相關(guān)者，其根本的理念就是開放、共享、共榮。
萬達作為線下商業(yè)綜合體，其中的商戶共享進入萬達的客流量，是生態(tài)圈的一種，但還不夠徹底。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展的*障礙是什么？是“基因”！??！
中小企業(yè)的實力薄弱，資源匱乏，要想快速崛起，最好的辦法是異業(yè)結(jié)盟，共建、共享資源、實現(xiàn)共榮。
第六問：什么是企業(yè)的最核心資源？
老板有可能定了一套好戰(zhàn)略，但由于執(zhí)行不到位，反過來被證明這套戰(zhàn)略是錯的：“你看，這是什么方案，一點可行性都沒有”，感覺好郁悶！即便你有非凡的戰(zhàn)略設(shè)計能力，依然要通過執(zhí)行才能轉(zhuǎn)化為利潤。所以能把好想法實現(xiàn)的核心團隊才是企業(yè)的核心資源，因為想法可以被抄襲，團隊卻不能被抄襲。
因此，核心團隊是企業(yè)的核心資源，核心團隊是戰(zhàn)略的有力保障，甚至應(yīng)該這么說：打造核心團隊就是一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)。
每個老板都說公司缺人才，然而在人才建設(shè)方面卻是想得多做得少！
有些經(jīng)理就像雞肋，留之無用卻棄之可惜。總經(jīng)理的心理活動是這樣的：“如果不要這個人，誰來做這些事？雖然做得不好，但好過沒人做。”這么想，是從局部的得失考慮，而沒有考慮留下這個人給整體帶來的損失。企業(yè)不是每個人的相加，而是大家組合成為有機的整體，任何一塊短板都會影響其他人的價值發(fā)揮。這種由于一塊短板造成整體效率的損失，很多老板卻看不到。
團隊不要求每個人都很強，但核心團隊則不然，同時要求個體和整體都很強。打造核心團隊的全部責(zé)任人就是總經(jīng)理，核心團隊是總經(jīng)理必須親自完成的一項“杰作”，他非但要投入精力招募和培養(yǎng)，更要建立一套機制，讓核心團隊有機地運作起來。只有總經(jīng)理自己才能建立這套機制，沒人可以取代。很多中小企業(yè)老板自己沒能完成這項任務(wù)，卻整天批評下屬，同時又把自己陷入到無盡的日常管理中去，導(dǎo)致沒有時間進行戰(zhàn)略思考。
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