職場中我們難免會遇到很多的問題，而這之中90%的問題源自于人與人之間的溝通。作為中層管理者的你，或許與上司的溝通中也會有或多或少的問題。對于上司而言，職位賦予他更高的權(quán)力。而作為中層管理者的我們，權(quán)責(zé)是非常有限的。在這種情況下，我們又該怎么辦呢？
發(fā)揮你的影響力，會幫助你解決權(quán)力不足的問題。并非每個人都具有無上的權(quán)力，但是每個人都可以修煉自身的影響力，去影響他人。雖然人人具有影響力，但又該如何發(fā)揮出來呢？
接下來我會結(jié)合個人經(jīng)歷，從正心、取勢、明道、優(yōu)術(shù)四個方面分享，幫助大家施展影響力，做好向上管理。
01.正心正視自我，反思問題
我們在管理中遇到問題的時候，會習(xí)慣性的把責(zé)任拋給別人。人有趨利避害的天性，所以很多時候我們?nèi)菀缀雎宰约荷砩系膯栴}，而會說老板、上司的不對。在這里，要強(qiáng)調(diào)的是：我們自己首先應(yīng)該正視自我，反思問題。只有直面問題，才能有的放矢，從而解決它。
通常來講我們會遇到三種情況：不敢影響、影響不了，以及影響不好。
第1種不敢影響。你是從內(nèi)心上就不敢去影響老板，對上司有恐懼感，因?yàn)楹ε聦?dǎo)致很多事情不敢做。
第2種影響不了。你有勇氣影響他，但發(fā)現(xiàn)卻毫無結(jié)果，沒有辦法讓他聽你的。
第3種影響不好。你偶爾能影響到他，但終究是把不準(zhǔn)他的脈，所以收效不佳，效果不很明顯。
向上管理中的障礙，普遍表現(xiàn)為以上情況。不知你是否也在被這些問題深深困擾呢？究竟又該如何去解決呢？遇到問題不可怕，無法發(fā)現(xiàn)及正視問題才可怕。接下來我們共同去應(yīng)對這些問題。
02.取勢平等視角，各取所需
我們深入這三類問題可以發(fā)現(xiàn)：問題的根源還在于權(quán)力的作用。權(quán)力的背后是溝通雙方地位不對等所造成的。假設(shè)把你與上司拉在同樣的平等視角下，顯然問題就會更加容易解決掉。
所以我們需要創(chuàng)造一個平等視角，進(jìn)而各取所需啊。通常來講，我也會把它稱之為“拉平認(rèn)知，達(dá)成共識”的過程。那么又該如何去贏得平等的視角呢？
其實(shí)很簡單，只需要找到共同的關(guān)注點(diǎn)作為參照，大家就都是平等視角。換句話來講，當(dāng)你樹立一個共同目標(biāo)，而這個目標(biāo)是老板正在關(guān)注的，你就擁有了老板的視角。而此時你們才可以展開正常的溝通，把你、我變成“我們”乃至“咱們”。
在日常的工作中，大多數(shù)時候我們在溝通中的目標(biāo)與老板的目標(biāo)不一致。你想的是解決當(dāng)下問題，而老板立足的是長遠(yuǎn)打算。最終導(dǎo)致老板覺得你不知所云，你覺得老板無中生有，究其原因還是沒有建立好共同目標(biāo)。如果你可以站在老板的立場，從戰(zhàn)略角度分析，從戰(zhàn)術(shù)角度落地，就更容易拿到主動權(quán)，和老板站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上。
那么建立共同目標(biāo)之后，我們該如何做到各取所需呢？所以我們要清楚老板的角色以及他想要哪些東西，而我們自己又是什么角色，又想獲取什么。在這兩者之間，我們需要去界定合理的溝通范圍以及預(yù)期，明確到底給什么，到底得到什么。
以下這六個單詞從需求范圍界定和談判目標(biāo)設(shè)定兩個方面供大家多一些的思考：
以下是《亮劍》里面有一段經(jīng)典的對白，完美詮釋了李云龍與旅長之間交涉，供我們多一些這六個單詞的理解。
03.明道明確方向，堅(jiān)守原則
很多的溝通中的問題，多半是信息不對稱造成的。當(dāng)我們明確了上述原則和思考，又該如何去傳遞信息，讓信息更對稱呢？下面為大家介紹溝通中非常經(jīng)典約·哈里窗的工具。根據(jù)我知道他人知道這兩個維度，我們可以劃分出四大象限區(qū)間，分別為：公開象限、盲點(diǎn)象限、隱私象限以及潛能象限。
當(dāng)我知道的他人也同樣知道，此刻溝通中的問題會很少。多數(shù)時候，我們只需要一個眼神、一個點(diǎn)頭，對方馬上可以準(zhǔn)確無誤的領(lǐng)會你的意思。所以，公開象限是解決問題的區(qū)間，我們要想方設(shè)法的到達(dá)這個區(qū)間，問題也自然迎刃而解。
當(dāng)我知道的他人不知道的時候，就會造成信息不對稱，可能別人還會埋怨你，為什么不早說！所以，在隱私象限是容易發(fā)生問題的，我們需要通過告知的方式，讓他人也獲取到信息，讓彼此處在公開象限中。
當(dāng)我不知道的別人卻知道的時候，同樣會造成信息不對稱，此時你可能會對他人造成誤解。那么在這個盲點(diǎn)象限依舊容易發(fā)生問題，我們需要通過探尋告知的方式，向別人要信息，以便雙方在公開象限下。比如很多高層在制定目標(biāo)時，下屬往往會因?yàn)槟繕?biāo)過高而質(zhì)疑。我們暫且不管目標(biāo)合理與否，此時我們至少要去探尋上司多一些告知，了解目標(biāo)設(shè)定背后的原因。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，所以很多時候你理解的戰(zhàn)術(shù)無法達(dá)成目標(biāo)，那當(dāng)前戰(zhàn)略下，有可能需要更換戰(zhàn)術(shù)呢？總之，信息越是對稱，相互之間的誤解越少。
當(dāng)我也不知道別人也不知道的時候，更多需要坐在一起討論、分析、頭腦風(fēng)暴，讓信息向公開象限解決。這也是為什么遇到陌生問題，大家要坐在一起共創(chuàng)的原因。
當(dāng)然，在你告知的時候，要保證能夠說清楚，進(jìn)行有效的結(jié)構(gòu)化表達(dá)。而在探尋告知的時候，要準(zhǔn)備好提問和傾聽。
04.優(yōu)術(shù)厚積薄發(fā)，問題導(dǎo)向
最后，為大家分享一下常見的工作場景中，我們具體該如何去使用這些方法。
在接受任務(wù)的時候，我們要學(xué)會了解期望和意圖，知道別人是怎么想的。所以，我們不僅要接受到任務(wù)是什么（what），更要學(xué)會詢問為什么要做（why）。
在匯報(bào)情況的時候，我們描述進(jìn)程安排，反映困難，主動尋求支持。同時，務(wù)必區(qū)分好感受與事實(shí)，這是兩個層面的內(nèi)容，可以分開表達(dá)，不要混在一起。
在表達(dá)建議的時候，要明確建議不是意見。意見是情緒層面為主，而建議是情緒加上你解決方案。
在保證承諾的時候，要學(xué)會表達(dá)感謝，同時敬請別人放心。
當(dāng)然另外有三大原則分享給大家，
綜上，向上管理是塑造領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮影響力的藝術(shù)。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。在學(xué)習(xí)中思考，工作中修行，記住：并非老板不重視你，而是你不重視老板。
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