先來看一個正常的決策過程，通常包含四個步驟：面臨選擇、分析選項、做出選擇、接受結(jié)果。這每個階段都有一個陷阱：
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍；
分析選項時，證實傾向使你搜集利于自己的信息；
做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷；
接受結(jié)果時，你對未來的走勢過度自信。
接下來我們詳細介紹一下這4個陷阱。
思維狹隘
當需要抉擇時，很多人傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。
比如“我是跟他分手，還是繼續(xù)將就？或者“我是否應該結(jié)束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關(guān)系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是沒有從坑里爬出來。
如果你是領(lǐng)導，自然就會有下屬遇到問題來請示你，那些看似比較優(yōu)秀的下屬，通常會給你做AB型的選擇題，這自然比那些直接問你怎么辦的下屬要強一些，可他無形中就讓你靠近坑的邊緣，除非你問他，還有別的選項嗎？或者再換個思維考慮這個問題。
短期情緒
當我們面臨抉擇時，我們的情緒也會夾雜其中。
有一本《一個汽車銷售員的懺悔》提到，汽車銷售的藝術(shù)在于“停止思索，開始感受”，“車輪一轉(zhuǎn)動，買賣就成交”這里指的是試車體驗。
他們還會說“好消息，那款車居然還在”。我們很多時候就被銷售引導到?jīng)_動決策的模式了。
類似的場景可不少，比如，面試時，善于取悅?cè)说那舐氄撸芸赡軙屇阆采厦忌?，有一種趣味相投的感覺，你的決策思維便被影響了，反之會讓你沒有好感。
顯然，這種短期情緒會讓你做很多的錯誤決策。想一想，那些婚姻失敗的人，是不是常說：當年你跟我說的甜言蜜語都到哪里去了。
證實傾向
所謂證實傾向，就是人們往往習慣于對某種狀況快速做出判斷，然后條件反射似的在腦海尋找支持自己判斷的信息。
證實傾向令人感到恐懼的地方在于：當我們希望某事成真的時候，便會關(guān)注支持這個希望的信息，而當我們從中得出自己想要的結(jié)論時，還會慶幸自己做了一個非常理智的決定。這就糟糕了！
例如，當你發(fā)現(xiàn)某個職位只有一個合適的候選人時，你就會有一種沖動說服自己聘用她，這正是證實傾向的表現(xiàn)。
你會為她的缺點找借口：不用向她過去的老板要推薦信，因為她很優(yōu)秀，反倒是她那個老板聽起來真是個蠢人，這么好的人不好好善待……
過度自信
對于自己比較熟悉或比較在行的事物，通常對于未來會如何發(fā)展，我們總是自認為很了解，可事實卻并非如此。
一項調(diào)查顯示，醫(yī)生對某個診斷感到“非常確定”時，40%的情況下他們是錯的。
一群學生經(jīng)過評估，認為自己犯錯的概率僅僅是1%的時候，真正的概率卻是27%。
有結(jié)論顯示，越是專家越容易因為過度自信而決策錯誤，特別是權(quán)威性領(lǐng)導。
比如，諾基亞的CEO在手機業(yè)務被微軟收購時說的那句名言：我們沒有做錯什么，但我們卻敗了。
這句話不是很諷刺嗎？尤其值得一提的是，收購他們的是PC端操作系統(tǒng)的霸主微軟，而不是移動端操作系統(tǒng)像安卓之類的后起之秀。
可以肯定，很多人不同頻次地掉入過這4個坑，你呢？情況如何呢？那么，如何避坑呢？
每一個陷阱的本質(zhì)都暗示了戰(zhàn)勝它的策略：WRAP決策流程。
第一步：Widen your option
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍。
這時你應該拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？
可以采取多目標追蹤法，它等于同時思考一個以上的選擇——從不同角度，同時考慮多個選項。
例如，為產(chǎn)品命名時，為拓寬選擇范圍就需要任務分派給多個小團隊，包括一個“離題小組”——從一個迥然不同的領(lǐng)域思考這個命名任務。
當你尋找其他選項時——即使最后否決了它，也會幫助我們做出更好的選擇。
有一條經(jīng)驗法則：不停地尋找各種選擇，直到你至少有兩個心儀的選擇。
就連英特爾的安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內(nèi)存行業(yè)”的利弊清單。
這個分析使他麻痹了，當他從繼任者的角度看問題：下一任他會如何抉擇呢——則是治愈麻痹的良方。
不過，考慮太多選擇可能引起決策癱瘓，因此我們可只再多考慮1~2個選擇。
這樣，得到的收益是巨大的。
我們不提倡你在24種方案中做選擇——多個選項并不是要你“超負荷選擇”。
當公司考慮3-5個選擇時，它做出“非常好”的決定的概率將提高5倍。
第二步：Redity-test your assumptions
分析選項時，證實傾向促使你去尋找支持自己觀點的信息。
這時你應該把假設放到現(xiàn)實中檢驗。
這時比較好的辦法便是傾聽反面意見，或者站在對立面思考一番。
第三步：Attain distance before deciding
做出選擇時，短期情緒往往使你做出錯誤的判斷。
這時你應該在做出決策前，留出思考的距離。
在沖動決定之前先暫停一下，使用10–10–10方法，意味著我們要以三個不同的時間范圍為基礎(chǔ)對決定進行考量：從現(xiàn)在算起的10分鐘后，我們對這一決定會有什么樣的感覺？再過10個月后呢？10年后呢？這個方法，也可以用在被人求婚時，是否要接受；當然也可以用在做其它相關(guān)的投資上。
第四步：Prepare to be wrong
接受結(jié)果時，你常常對未來的走勢過度自信。
這時你應該做好出錯的準備?？梢圆扇∈虑拔稣`的辦法：假如過了一年，"我們的決策徹底失敗了，它失敗的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要準備出現(xiàn)各種狀況，自己會怎么說，怎么做。
另外，我們要設置一個止損點，例如，這個項目沒有達到預期，絕不能讓投資金額超過1000萬。
它是為冒險行為提供一個安全空間，即規(guī)定了冒險行為的上限，讓你警醒。
總之，WRAP流程的核心，就是促使你不再依靠那些自然引起你注意的東西做出決定——本能的情感、利己的信息和過度的自信等，讓你謹慎地關(guān)注那些更有策略性的關(guān)鍵因素——將原本的“聚光燈”調(diào)向更廣闊的風景，讓它把黑暗的角落照亮。
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