從業(yè)務高手成長為管理高手中間差幾步，我們給大家提供幾個觀點，供大家參考。第一點，從業(yè)務向管理轉型，相當于一個人從運動員轉變?yōu)榻叹?。大家都知道運動員跟教練他的崗位說明書完全不一樣，運動員是自己做事，教練員是透過別人的做事來證明自己的業(yè)績，這是第一點角色發(fā)生改變。
第二個內容講的就是什么呢？我們從業(yè)務向管理轉型，意味著我們對于產品本身，服務本身從直接控制轉變?yōu)榻虚g接控制。原來我們是業(yè)務高手，所以我們是對直接控制產品。現在我們這里的管理高手，我們直接影響的是人，從做事向做人轉變，這個也是一個很重要的技巧。很多人都在講我做業(yè)務這幫好手。但是為什么我們這樣的人得不到升遷，反而那些人際關系好的人，說話好聽的人，他能夠升遷，這個一點都不奇怪。因為人到管理層面的時候，我實際上不是靠自己來做事，所以我習慣上花10%到20%的時間幫助周圍的同級部門來創(chuàng)造一些價值。這個會奠定我團隊合作的一個基礎。最后一點，杰克韋爾奇有一句話就當你成為領導者之前，成功的全部是自我成長。當你成為領導之后成功的全部是成就他人，從成就自己到成就他人。這個就是我們所說的績效評估的方式也跟著改變。你作為業(yè)務高手的時候，看你的業(yè)績，就是你個人業(yè)績好，那么你的評估就好?，F在不行，現在你的個人業(yè)績很好，你的下屬的業(yè)績不好，那么你的業(yè)績還是不好。所以從自己厲害變成是整個部門都厲害。這就意味著領導者要從自己是英雄轉變?yōu)橹圃旄嗟挠⑿?，培養(yǎng)更多的英雄，激發(fā)更多的英雄。這些業(yè)務高手像管理高手這么多角色的轉變，這么多評估方式的轉變，其實都是基于一點，就是你的能力結構已經發(fā)生了根本性的變化。原來做業(yè)務的時候用的是業(yè)務能力。現在做管理的時候用的是人際能力。原來做業(yè)務的時候用的是手腳，現在在管理的時候用的是心，用的是大腦。我們是希望一個出色的中層和高層領導者，至少要掌握我們所說的新世紀領導人的特征，掌握教練的技巧，掌握激勵的技巧，掌握授權的技巧，掌握輔導問題員工的技巧，掌握領導風格應用的技巧。面對形形色色的下屬，我們如何實施有效的管理？
我們的員工千差萬別，有的人想做不會做，有的人會做不想做，有的人不會做，不想做，有的人會做也愿意做，不會做不想做的叫雙管齊下，會做不想做的就要采取激勵跟輔導，不會做愿意做的人要強化的是教練和培訓，會做也愿意做的人。領導者*的選擇就是授權。授權其實就是給猴一棵樹，給虎一座山，給下屬一個更廣闊的空間上的平臺。所以這個時候你會發(fā)現領導者會收獲大量的優(yōu)秀的員工，同時從自己努力轉變?yōu)橥ㄟ^大眾努力而獲得更多的績效。所以建議大家把更多的時間花在學習上。因為你有足夠的輸入，你就可能會有更漂亮的輸出。所以您的時間花在哪里？你的成就就在哪里。
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