隨著企業(yè)對人才的渴求度逐漸增強，企業(yè)間人才的競爭愈發(fā)激烈，績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。但是在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都沒有真正的付諸實施，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。
譚小芳認為，績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員共同受罰。
實際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動員工的積極性，從而影響到整個企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負面作用。
要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責(zé)結(jié)合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業(yè)的每個成員都有自己的崗位職責(zé)，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責(zé)的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當(dāng)然應(yīng)該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應(yīng)不受牽連。
與此同時，要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制。我們的企業(yè)好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。
企業(yè)在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。
因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關(guān)系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用是擺在企業(yè)面前的一個難題。作者所在的企業(yè)也考慮嘗試以下的措施：根據(jù)工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應(yīng)上升或下調(diào)空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難；況且，各被考核團隊的性質(zhì)可能不同，例如有的是研發(fā)、有的是生產(chǎn)、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。
要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質(zhì)獎勵；長期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當(dāng)然，這需要企業(yè)人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要心中有數(shù)。
企業(yè)考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。
第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。
第二、以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當(dāng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。
第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。
績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。
績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結(jié)合相應(yīng)的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。全績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題。
績效考核的目的是為了更大限度的調(diào)動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結(jié)果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。
由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。
同時，為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核；進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當(dāng)然，考核的落實很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現(xiàn)的不正?，F(xiàn)象予以及時披露，指導(dǎo)考核的正確方向，從而強化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。
一套合理有效的績效考核體系的建立是個長期探索的過程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經(jīng)驗，逐步找出適合企業(yè)自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績效考核體系建成，就必須應(yīng)用到實際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過程，如果那樣再好的考核體系都無助于組織的績效管理工作。
總之，績效考核是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)和核心工作，也是人力資源管理的基礎(chǔ)和政策依據(jù)。企業(yè)目前績效考核還存在較多問題，只有高度重視這些問題的解決，同時轉(zhuǎn)變觀念，加強企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)才能有效提升績效考核的效果，切實提升競爭力、促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展，同時借助績效考核體系的不斷改進和完善，以更有力地提高的企業(yè)績效水平和國際競爭能力。
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