差距分析是所有改進(jìn)行動(dòng)的起點(diǎn)。差距分析分享一個(gè)思考框架或者是工具，能夠給到企業(yè)的老板和管理者。都聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為的BLM模型，知道在BLM模型當(dāng)中有一個(gè)邏輯，是所有的戰(zhàn)略管理的活動(dòng)都是由差距來(lái)激發(fā)的。也就是所有的戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)是關(guān)于差距。關(guān)于差距分析的工具，主要從目標(biāo)策略和執(zhí)行三個(gè)方面來(lái)一些參考。
第一個(gè)分析偏差的角度，是目標(biāo)值本身是否合理。差距是預(yù)期的目標(biāo)值與實(shí)際的完成值之間的偏差。所以如果沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有差距，也就沒(méi)有所謂的好壞。所以差距分析的第一個(gè)角度就是預(yù)期目標(biāo)值本身的合理性。當(dāng)然，目標(biāo)值本身的合理性也是相對(duì)的，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和資源是否有效匹配。打個(gè)比方，比如我們現(xiàn)在平均的項(xiàng)目交付周期是三個(gè)月，目標(biāo)設(shè)定的是在半年內(nèi)將項(xiàng)目周期降低到一個(gè)月。在沒(méi)有關(guān)鍵性的策略突破或者是重大的資源投入的情況下面，這個(gè)預(yù)期目標(biāo)值很有可能本身就是不合理。
第二個(gè)分析偏差的角度，是關(guān)于策略方法是否有效。有些時(shí)候結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，并不是目標(biāo)不合理，也不是執(zhí)行不夠努力，而是在方法策略上不夠清晰，不夠得當(dāng)。還是一樣，打個(gè)比方，比如如果設(shè)定目標(biāo)是十分鐘以內(nèi)，從海拔2千米的山頂移動(dòng)到山頂，那如果慣性的沿著原有的盤(pán)山公路架設(shè)而成，這是很難達(dá)成的。但是如果能夠通過(guò)直升機(jī)垂直起落，這是有可能。
第三個(gè)分析偏差的角度，是關(guān)于執(zhí)行是否到位。當(dāng)預(yù)期的目標(biāo)值本身合理，策略方法也不到的情況下，最后目標(biāo)還是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。要么可能出現(xiàn)了外部不可控的一些意外的因素，要么就是執(zhí)行不到位。針對(duì)執(zhí)行不到位，整體可以從能力、意愿和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)尋找偏差原因。舉個(gè)例子，目標(biāo)拆解后的行動(dòng)，如果是要求是每一天騎自行車(chē)5公里，但是最后為什么沒(méi)有執(zhí)行到位，可能是不會(huì)騎，這個(gè)是能力的問(wèn)題。可能是我不愿意騎，不想騎，這個(gè)是意愿的問(wèn)題。也有可能是我沒(méi)有自行車(chē)，這個(gè)是環(huán)境當(dāng)中關(guān)于工具資源支持的問(wèn)題。
所以分享一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，所有的管理體系機(jī)制對(duì)組織如果想產(chǎn)生正面積極的價(jià)值，它的前提就是能夠有效的作用和影響員工的具體行為。最后回到BLM模型當(dāng)中來(lái)，偏差是分為兩類(lèi)。
第一類(lèi)，是機(jī)會(huì)偏差。機(jī)會(huì)偏差類(lèi)似于目標(biāo)值的合理性，策略方法的有效性的問(wèn)題。彌補(bǔ)這類(lèi)偏差，需要的是新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和大的策略方面的創(chuàng)新。
第二類(lèi)，是業(yè)績(jī)偏差。更多的是策略方法的有效性和執(zhí)行到位率的問(wèn)題。彌補(bǔ)這類(lèi)偏差，更多的是需要提升執(zhí)行力和執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中一些小的策略方法的改進(jìn)。
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