毫不夸張的說，銷售是公司里的命脈，做好的可以遠超同行，做不好的很快被市場淘汰。所以對銷售團隊的管理總是公司里面的重中之重，特別是一套好的薪酬機制，往往可以帶動一個團隊。團隊規(guī)模不大的時候還好，設計簡簡單單的幾個標準就可以了。團隊規(guī)模一大就要精心設計了，才能夠調動大家的積極性。有些企業(yè)直接把銷售人員的工資還分成幾個部分，比如基本工資、崗位工資、績效工資和提成。其中績效工資跟員工的績效考核進行關聯(lián)。績效考核里邊既有過程指標，也有結果指標，往往結果指標占比還比較大。這樣涉及銷售人員的工資，表面上看是沒有啥問題的。畢竟有績效考核，還多少體現(xiàn)了一點多勞多得。但是這樣設計銷售人員的工資是不利于人才培養(yǎng)的，所以只重結果，不重過程的粗放式管理。看那些千億級的大廠，都會把銷售人員分成369等，每一個等級，對應不同的業(yè)績目標和能力要求，當然也會對應一個不同的工資標準。重點，如何才能把銷售人員分出個369等來呢？劃分銷售人員的等級，至少需要關注三個重點，分別是銷售業(yè)績、銷售能力和銷售過程。
1、銷售業(yè)績?？梢愿鶕?jù)銷售團隊目前的水平來進行劃分，但要預留上升的空間，比如銷售人員的劃分五個等級，目前團隊里邊最牛的銷售員的水平最多達到4級，把五級留出來，提供一個上升的空間。銷售能力等級的劃分，基本的邏輯就是不同的等級對應不同的能力要求，不同的能力，服務于不同的客戶群體。所以能力評估一般都會事先設計好。
2、銷售能力的通關手冊。通過能力通關考核來進行評估。
3、銷售過程就是不同的客戶群體對應的銷售動作進行拆解，進一步制定具體的可以量化的標準。比如二級銷售主要服務于中小型的客戶。有一個關鍵的動作就是客戶拜訪可以將拜訪客戶的數(shù)量作為考核的主要依據(jù)。這種等級評定的方法，一般情況下可以以一個季度考核評估一次，也可以半年考核評估一次。評估結果主要影響銷售人員的等級，對應銷售人員的工資。至于提成，可以參照同行的做法就可以了。
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