當前，在一個不確定的灰度世界，中國企業(yè)要想走出混沌，要想持續(xù)創(chuàng)造高績效并打造全球競爭力，必須重回文化的基本面：即重新思考企業(yè)的使命、定位與核心價值觀；企業(yè)的產(chǎn)品與服務要回歸客戶價值，回歸人文關懷。
人們習慣于把企業(yè)當作一個組織，把社會各類機構當作一個組織。無論公司是剛剛起步，還是已走過百年，文化始終是不可或缺的。文化與孕育這種文化的組織一樣，要想應對新的挑戰(zhàn)，必須茍日新，日日新，又日新。
文化并不是某種使命宣言，不可能一經(jīng)確立就永不改變。軍隊中流傳著這樣一句話：假如你看到了不達標的東西但卻不予回應，那就等于在重新確立標準。這句話同樣適用于文化。假如你看到了與文化相悖的東西但卻未置可否，那就等于在創(chuàng)立一套新的文化。此外，當公司狀況發(fā)生變化，你的經(jīng)營策略因之發(fā)生調整時，文化也得隨之改變，因為你的目標始終在變。
在商界，假如你的公司文化很強勢，而產(chǎn)品很弱勢，那沒人愿意為之買單，再強有力的文化也毫無意義。因此，文化可能看上去更像是產(chǎn)品的陪襯。但假如你深入思考，會發(fā)現(xiàn)時間一旦拉長，文化會戰(zhàn)勝某個時期那些看似不可戰(zhàn)勝的結構性桎梏，并最終轉變整個行業(yè)乃至整個社會的行為模式。從這個廣義的視角來看，文化是全宇宙最強大的生產(chǎn)力。
企業(yè)文化作為企業(yè)軟實力的源泉，作為企業(yè)持續(xù)健康成長的內在力量。企業(yè)文化如何踐行與落地是企業(yè)文化建設過程中公認的難題，管理者對之一籌莫展，管理理論研究者視之為畏途，以至于中國企業(yè)進行了近40年的文化建設實踐，在企業(yè)文化如何落地方面，仍然處于混沌之中。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭最終是企業(yè)文化層面的競爭，中國的企業(yè)要想走向世界，成為基業(yè)長青的卓越企業(yè)，必須在企業(yè)文化建設上邁過文化落地這道坎。
在眾多的咨詢板塊中，企業(yè)文化咨詢是最讓咨詢師頭疼的板塊，沒有系統(tǒng)的理論、沒有通用的方法、沒有現(xiàn)成的工具，文化咨詢讓很多年輕的咨詢師望而卻步。
企業(yè)文化建設，說到底，就是表達一個企業(yè)的良知和良心，使每一位員工在任何情況下都能敬天愛人，表達善意，至少不作惡。為了喚起全體員工的良知和良心，企業(yè)必須遵循天道人心，確立企業(yè)的宗旨與使命。即便企業(yè)一時不能完全做到，也要公開宣稱，又稱使命宣言，讓全體員工知道什么是正確的，企業(yè)的價值立場是什么。
每個人只有在正念下，才會活得心安理得，才會感受到陽光與美好。用學術的話來說就是，營造一個良好的組織氛圍。換言之，企業(yè)必須系統(tǒng)表達共同的意志和追求，當然是創(chuàng)業(yè)團隊或事業(yè)伙伴的共同意志和追求。然后，借助于企業(yè)文化建設的過程傳遞出去，傳遞給每一個員工。在更大的范圍內，感召全體員工加盟共同的事業(yè)，讓每一個員工感受到內在的精神力量，對企業(yè)的未來滿懷希望與信心。
一般而言，企業(yè)文化就是老板文化，就是創(chuàng)業(yè)團隊或事業(yè)伙伴的文化。GE公司的CEO就這么霸氣，喊出的口號就是“加盟我的戰(zhàn)略”。
問題是，老板的文化能感召多少人，能感召多少事業(yè)伙伴？所以，西蒙說，企業(yè)的領導集團必須是一個道義集團，而不是一個利益集團。西蒙講的是感召力的來源問題，只有站在道義的立場上，才有強大的感召力。可以說，偉大的企業(yè)必須建立在不言而喻的真理基礎上。企業(yè)文化就是老板文化不一定對，也許本末倒置了。老板的文化只有符合道義，才能稱得上企業(yè)文化，才能感召更多的人加盟共同的事業(yè)。一般認為，企業(yè)文化就是一系列的價值觀，企業(yè)文化建設就是統(tǒng)一價值觀。西蒙也是這么看的，認為企業(yè)管理的核心命題就是統(tǒng)一大家的價值觀。這樣做，企業(yè)管理的頭等難題就可以解決了。企業(yè)管理的頭等難題是，如何確立“共同的目標”和“協(xié)同的意愿”這兩個條件，這關系到一個企業(yè)組織的存在。
企業(yè)文化建設要做的事情是，明確企業(yè)的宗旨和使命，由此約法三章，確立企業(yè)的共同體。具言之，按照企業(yè)的宗旨和使命，以及與此相對應的價值觀與行為規(guī)范，制定嚴格的規(guī)章制度，約束和激勵每一個共同體的成員。
企業(yè)文化建設是為了制度建設，靠制度及規(guī)則約束和規(guī)范每一個人的行為，構建和維護共同體，這是每一個人賴以生存和發(fā)展的根本。唯有如此，才能從根本上喚起每一個人的主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)可以倡導價值理念與道德品格，給每一個成員指明方向，但不要企圖統(tǒng)一人們的價值觀，這幾乎是一種奢望，很容易變成一種失望。
沒有制度約束的價值理念觸及不了人的靈魂，也武裝不了人的頭腦，能夠影響的只是人的嘴巴，表現(xiàn)為一種態(tài)度。企業(yè)需要的是守規(guī)矩的人，需要的是言必信、行必果的人。
企業(yè)文化只有內化成每個員工的DNA，才算真正落地。而要展開企業(yè)文化落地工作，前提是企業(yè)已有明晰的文化理念。為此，我們要了解企業(yè)文化理念體系的構成，遵循理念體系的萃取要求、萃取思路，采取科學的萃取方法，做好文化理念體系的萃取和共識達成工作。
*管理大師加利·哈默將企業(yè)經(jīng)營分為三個層次：一是“人手”的經(jīng)營；二是“人腦”的經(jīng)營；三是“人心”的經(jīng)營。企業(yè)文化建設就是“人心”的經(jīng)營，得人心者得天下。而要“得人心”，就要有能達成全員共識的文化理念，并讓其成為每個員工的DNA。
所有的企業(yè)文化落地都要經(jīng)歷“知”“信”“行”三個階段，需要在正式傳播、非正式傳播、理念物化、領導垂范、制度匹配、儀式活動、英雄樹立、經(jīng)驗推廣、行為規(guī)范等九個方面開展工作。此外，還要注意避免文化落地實施過程中的“爛尾樓”和“獨角戲”。
值得注意的是，“知信行”過程中的“知”是基礎環(huán)節(jié)，而做好“知”的前提是要明確“知什么”，明確企業(yè)文化理念體系的要素構成。
從整體上來講，越來越多的企業(yè)都在重視企業(yè)文化建設。但是在實踐中，很多企業(yè)對企業(yè)文化的內涵存在諸多困惑。部分企業(yè)盡管已經(jīng)提煉出所謂的企業(yè)文化理念體系，但對該體系的內部層次結構的認識較為模糊。在推行企業(yè)文化建設的過程中，企業(yè)更關注如何讓企業(yè)文化在制度層、行為層落地，而缺乏對企業(yè)文化理念體系的研究。實際上，如果在“知”的層面就模棱兩可，那么企業(yè)文化建設勢必很難發(fā)揮出實際效用。
因此，企業(yè)要進行企業(yè)文化建設，就必須理解文化理念體系的本質內涵與層次結構。一般來講，企業(yè)文化理念體系會系統(tǒng)表述企業(yè)最基本的存在假設、價值判斷、管理原則等。戰(zhàn)略導向型的企業(yè)文化理念構建分為戰(zhàn)略層、價值層和執(zhí)行層。
其中，戰(zhàn)略層包括使命、愿景，闡釋的是企業(yè)存在的根本目的和根本目標；價值層包括核心價值觀、企業(yè)精神等內容，闡釋的是完成使命和愿景所要堅持的行動信念；執(zhí)行層包括經(jīng)營理念、管理理念等內容，闡釋的是“如何走”的問題，即在經(jīng)營管理過程中需要堅持的行為準則。
盡管企業(yè)文化理念體系的表現(xiàn)形式多種多樣，如基本法、文化大綱、文化手冊等；但其內容結構是基本相同的，都離不開這三個層次的內容。通常情況下，一個企業(yè)的企業(yè)文化理念體系往往都包含著愿景、使命、核心價值觀等基本內容，但在管理理念、經(jīng)營理念等內容上有不同側重。
幾乎每一個優(yōu)秀企業(yè)都有清晰的愿景、使命、核心價值觀。這些愿景、使命、核心價值觀是企業(yè)文化體系中的核心內容，發(fā)揮著統(tǒng)一思想、凝聚人心的作用。
被譽為“日本經(jīng)營之神”的松下幸之助曾說：“真正激勵員工全身心投入工作，使員工不斷前行的，不是金錢一類的外部條件，而是內在的企業(yè)文化信仰。得到員工高度認同的企業(yè)文化，會成為影響員工行為的*因素。在這種文化的驅動之下，員工會將企業(yè)的信仰當成自己的信仰來加以落實。”幾乎所有有志于通過建設和推廣企業(yè)文化而走向卓越之路的企業(yè)，都對其愿景、使命、核心價值觀進行了認真的思考和總結，以此來提升企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工履行企業(yè)使命，為實現(xiàn)企業(yè)愿景而奮斗。
華為的愿景是：“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界。”其使命是：“堅持圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，加大基礎研究投入，厚積薄發(fā)，推動世界進步。”其價值觀是：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。”
京東的愿景是：“成為全球最值得信賴的企業(yè)。”其使命是：“科技引領生活。”其價值觀是：“客戶為先、誠信、協(xié)作、感恩、拼搏、擔當。”
奇虎360的愿景是：“成為全球最受網(wǎng)民尊敬的互聯(lián)網(wǎng)安全服務公司。”其使命是：“讓網(wǎng)民安全上網(wǎng)。”其價值觀是：“用戶至上、創(chuàng)業(yè)心態(tài)、持續(xù)創(chuàng)新、不斷反思、開放協(xié)作。”
中國建設銀行的愿景是：“始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界*銀行。”其使命是：“為客戶提供更好服務，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔全面的企業(yè)公民責任。”其價值觀是：“誠實、公正、穩(wěn)健、創(chuàng)造。”
上海汽車集團的愿景是：“傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領未來汽車生活。”其使命是：“堅持市場導向，依靠優(yōu)秀的員工隊伍，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，為各相關方創(chuàng)造價值。”其價值觀是：“誠信、責任、合作、創(chuàng)新、進取、夢想。”
上述企業(yè)無一例外地對愿景、使命、核心價值觀進行了*的表述，這就讓員工清楚地認識到：企業(yè)是怎么定位的，它倡導什么、做什么、怎么做。當員工清楚了解并認可這些觀點、行為準則和行為方法之后，企業(yè)的凝聚力便會不斷強化和提升。
為什么企業(yè)要有清晰的愿景、使命、核心價值觀？因為企業(yè)愿景可以為戰(zhàn)略規(guī)劃確定大方向，企業(yè)使命可以為商業(yè)決策提供判斷依據(jù)，核心價值觀可以為企業(yè)經(jīng)營提供行為指導。而且，核心價值觀又支撐著愿景和使命的實現(xiàn)。
因此，西方學術界普遍將企業(yè)價值觀看成企業(yè)文化的核心，認為在那些富有個性和生氣的企業(yè)的文化系統(tǒng)中，必然存在這樣一種價值觀：能夠闡明這家企業(yè)倡導什么、摒棄什么，使企業(yè)能夠長期保持自己的特色并引導員工做出正確的價值判斷和行為判斷，從而有序、高效地開展工作。企業(yè)價值觀一旦獲得全體員工的一致認同，就會發(fā)展成為員工共同的文化信仰，持續(xù)引導和規(guī)范員工的思想和行為。如果價值觀本身存在問題，其要么會因為不能獲得認同而無法發(fā)揮作用，要么會在落實之后給企業(yè)帶來負面影響。可以說，價值觀是企業(yè)之魂，只有企業(yè)價值觀確立后，企業(yè)才算真正成立。
了解了企業(yè)文化理念體系的內容構成之后，就可以系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)文化理念體系的萃取工作，明確企業(yè)文化理念體系的萃取要求、萃取思路，使這項工作有序展開。
企業(yè)文化理念的萃取不是盲目和隨意的，而是需要遵循一定的萃取要求。在現(xiàn)實中，企業(yè)文化之所以落不了地，往往和企業(yè)文化理念體系本身有關。很多企業(yè)萃取出的文化理念存在著諸如內容模糊不清、價值觀華而不實、使命與愿景與自身實際不匹配等問題。
核心價值觀是企業(yè)及全體員工的行為準則，華而不實的表述是難以發(fā)揮效用的。企業(yè)應如阿里新“六脈神劍”一般，盡可能關照到企業(yè)、團隊、個體三個不同維度，為企業(yè)和全體員工提供清晰的行為指引。
明確企業(yè)文化理念體系的萃取要求后，企業(yè)還應在萃取內容和組織管理上形成清晰的思路。
在萃取內容方面，可以借鑒“挖掘和整理、弘揚或摒棄、提升和推動、創(chuàng)新或引入”的不同思路。
除了通過挖掘創(chuàng)始人的個體特質來定義企業(yè)文化，我們還可以挖掘公司元老級人物、主要領導等人身上的特質。通過“挖掘和整理”這些個人特質形成公司企業(yè)文化后，企業(yè)還要根據(jù)時代的更迭和企業(yè)的實際發(fā)展經(jīng)營情況，不斷創(chuàng)新與優(yōu)化企業(yè)文化。
對于企業(yè)文化理念體系的萃取，除了應重視內容方面的設計，還應重視萃取文化理念時的組織管理。在這方面，企業(yè)宜遵循自上而下、全員參與的原則。
全員參與是一個慢慢發(fā)酵、慢慢沉淀的過程，在一定程度上可以解決理念體系的“認知、認同”問題。因為，組織員工參與并采納員工意見，這一行為本身除了體現(xiàn)出對員工聲音的重視外，還能讓員工更快、更好地接受和傳播文化理念。
在進行企業(yè)文化理念體系萃取時，要按照“成立文化理念萃取小組選定萃取范圍調查收集分析整理形成和發(fā)布文化理念體系”的步驟，分步開展萃取工作。
通過分步驟地開展企業(yè)文化理念萃取工作，在全公司內部營造了濃厚的企業(yè)文化建設氛圍，同時也讓原本只存在于員工大腦中的模糊概念變得清晰和具體起來，有效地提高了全體員工對企業(yè)文化的認知和認同。
在企業(yè)文化理念體系萃取的“五步法”中，最關鍵的是第四步和第五步，因為調研信息整理、文化理念提煉的準確性對文化理念體系的質量起著決定性作用。為了保證高標準、高質量地萃取文化理念，企業(yè)可以采用解析經(jīng)營策略與活動、分解工作行為、進行價值排序等方法。
在理念萃取第四步的“分析和整理調研信息”中，企業(yè)要重點解析自身的經(jīng)營策略和活動過程，提純文化屬性，打造與經(jīng)營實踐相適應的文化標簽，實現(xiàn)文化建設和經(jīng)營實踐的融合。企業(yè)文化貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，滲透于生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、管理制度的建立、員工行為的規(guī)范等。為了增強企業(yè)文化的導向和滲透功能，企業(yè)必須以自身經(jīng)營狀況、所在區(qū)域歷史特點、人員構成、管理現(xiàn)狀等為基礎，打造出具有本企業(yè)獨特個性、符合企業(yè)發(fā)展實際的獨特文化標簽，讓文化建設與經(jīng)營活動互為促進。
該企業(yè)通過全面解析經(jīng)營策略和活動，提煉了與之匹配的文化標簽。這樣，既使得企業(yè)文化得到了很好的宣貫和落實，又使得生產(chǎn)效益獲得了顯著的提高。在實踐中，企業(yè)要想讓企業(yè)文化建設取得實效，就要在文化理念萃取階段避免企業(yè)文化與經(jīng)營活動形成“兩條線”的現(xiàn)象，努力實現(xiàn)二者的互相促進。
在理念萃取第四步的“訪談整理和問卷調研整理”中，不宜直接提出諸如“您認為公司有哪些文化特質”這種比較寬泛、讓人難以回答的問題，而應針對工作行為、工作流程、工作現(xiàn)狀等情況進行有針對性的提問。這時候，就需要科學分解工作流程、工作行為等調研信息，反向提煉文化詞條。
該企業(yè)是通過分析業(yè)務部員工的工作行為，逆向提煉了“客戶導向”“關注細節(jié)”的文化詞條。這既契合公司實際，又為公司員工之后的業(yè)務實踐提供了更為清晰的指引。在整理和分析文化調研信息時，我們也可以借鑒G公司的做法，先將同一類的工作行為整理到一起，再通過綜合解析，從工作行為中逆向提煉文化詞條。
通過理念萃取第四步的分析整理，通常會得到很多不同類型的價值理念，但并不是所有的價值理念都可以放到價值觀念體系中。一方面，某些價值理念的內容表現(xiàn)為排斥、對立的關系，無法兼容，因而需要做出取舍；另一方面，各個價值理念的重要程度并不一致，某些內容之間甚至存在鏈條關系。因而，在第五步中需要根據(jù)具體情況進行價值排序。
具體而言，要明確企業(yè)的價值體系，進而對其中的各個價值進行排序。其中，排在第一位的，就是企業(yè)的核心價值觀。對于不同的企業(yè)，因其關注的重點不同，故在對客觀對象進行價值判斷時，結果也會千差萬別。比如，你認為應該把客戶放在第一位，他可能覺得股東的利益重要些；你的企業(yè)成功靠的是源源不斷的激情和堅定的意志，他的企業(yè)可能是靠掌握技術而得以壯大……這些都是企業(yè)自己的判斷，無關乎對錯，關鍵在于這一判斷與當時的環(huán)境要相匹配。
企業(yè)在對每項價值內容進行重要性排序時，要關注兩方面的環(huán)境。其中一方面是企業(yè)內部環(huán)境，包括企業(yè)家的做事風格、員工的組成結構、職業(yè)化程度、企業(yè)所處發(fā)展階段等；另一方面是企業(yè)外部大環(huán)境，包括世界經(jīng)濟走勢、國家經(jīng)濟發(fā)展情況、行業(yè)發(fā)展格局、政府政策、市場潮流等。
此外，在進行價值排序時，可以參照幾點標準。第一，擬定的價值觀要能成為全體員工每一天、每件事的最高精神指導原則；第二，要注重參考企業(yè)家或高層領導的人生理念和經(jīng)營哲學；第三，要關照品質、員工、顧客、市場、誠信道德、社會責任等基本維度；第四，要與時俱進，符合時代精神。在表現(xiàn)形式上，盡量以詞或短語的形式呈現(xiàn)價值理念，做到言簡意賅。
如果擔心員工不能準確理解，還可以在價值理念后面附上相關的解釋說明或配上相應的企業(yè)案例。通過價值排序確定好企業(yè)價值理念體系后，即可確認企業(yè)全員對其的認可度。一旦這個價值體系獲得了企業(yè)全體或者多數(shù)員工的一致認可，它會成為企業(yè)全體成員共享的價值觀念體系，成為企業(yè)全體成員的行為標準。
在企業(yè)文化理念萃取的過程中，讓萃取的理念體系獲得全員共識也是非常重要的。因為，只有理念體系獲得全員共識，企業(yè)文化建設“知”階段的目標才能實現(xiàn)。
我們之前在萃取思路中曾提到，“全員參與”是保障企業(yè)文化理念體系獲得全員共識的重要手段。因此，在萃取企業(yè)文化理念時，要組織全員進行充分的價值觀討論和思想碰撞。
事實上，很多優(yōu)秀企業(yè)在萃取企業(yè)文化理念時都會如華為一般，在企業(yè)內部進行充分的價值觀討論和思想碰撞，之前提到的阿里巴巴如此，聯(lián)合金融公司也如此。聯(lián)合金融公司在萃取企業(yè)文化理念時，發(fā)起了“聯(lián)金文化邀您共建”活動，在全體員工中票選文化理念。
要實現(xiàn)文化理念萃取的“全員參與”，還可以在企業(yè)內部打造能暢所欲言的員工心聲社區(qū)，讓員工在交流中，對企業(yè)文化形成更透徹的理解。
如華為、阿里巴巴一般，在企業(yè)內部打造員工可以暢所欲言的心聲社區(qū)，這種做法可以極大地激發(fā)員工的主人翁意識，促使員工更好地認知并認同企業(yè)文化。
當員工感受到企業(yè)對員工參與文化建設持鼓勵態(tài)度時，就會產(chǎn)生強烈的責任感、歸屬感和認同感，從而積極主動地參與公司文化建設，自覺實踐公司文化理念。馬云用強硬的態(tài)度回復了來自阿里內網(wǎng)的匿名郵件，這讓所有員工都體會到了“阿里的文化價值觀就是阿里人做事的底線”。此后，阿里員工更加認同并自覺踐行阿里的文化價值觀，積極主動地為阿里文化建設貢獻力量。
運用口語化、故事化的形式去解讀核心價值觀，也是達成企業(yè)文化理念共識的重要方法。在這方面，海爾集團就表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。
運用“激活休克魚”的口語化表述，又輔以紅星電器廠的兼并故事，可以讓海爾的員工輕松理解并接受本企業(yè)的兼并文化。除了兼并文化，海爾的品質文化也是大家熟知的。在解釋品質文化時，海爾借助了“質量錘”這樣的口語化表述，并附上了張瑞敏怒砸不合格冰箱的故事。這樣口語化、故事化地解讀企業(yè)文化，不僅強化了海爾員工對海爾文化的共識，就連社會大眾也對這些故事耳熟能詳，這使得海爾的良好形象在社會公眾心中成功地樹立了起來。
總之，運用口語化、故事化的方式解讀企業(yè)核心價值觀，可以使核心價值觀變得容易理解、易于傳播和評價，進而能夠更好地讓全體員工理解并認同這些核心價值觀，奠定企業(yè)文化落地的基礎。
企業(yè)中的人，相處有遠近，情感有深淺，志趣有差異，才能有高低，不能一視同仁。企業(yè)共同體也要分出層次，可以依據(jù)對共同事業(yè)發(fā)展的重要性程度，分為命運共同體、事業(yè)共同體和利益共同體。隨著企業(yè)共同體的演變，三個共同體的成員會有相應的增減，其原則依然是共同事業(yè)發(fā)展的需要。
三種共同體都有明確的權利、義務和責任，并且在制度上做出安排，尤其要按照公道、公平、公開、公正的原則，把利益關系講到明處，落在實處。至于怎么規(guī)定并不重要，能達成共識就行?？梢允切蕛?yōu)先，兼顧公平；也可以是公平優(yōu)先，兼顧效率。關鍵在于講清楚，并能夠在制度上給予保障，并能維持利益關系的動態(tài)均衡。
企業(yè)的事業(yè)，說到底，就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈條中的地位，以及支撐這個地位的價值創(chuàng)造流程。同類的概念非常多，諸如業(yè)務模式、商業(yè)模式、盈利模式、生意模式與經(jīng)營模式，等等。企業(yè)必須物色優(yōu)秀的人才，努力使之成為事業(yè)共同體成員，共同打造并強化企業(yè)價值創(chuàng)造的流程，并分享短期的利潤。按照帕累托2∶8法則，支撐企業(yè)價值創(chuàng)造流程的關鍵人物也就占20%。因此，事業(yè)共同體的成員理應分得更多的當期利潤。
最后是利益共同體，他們占企業(yè)共同體成員的大多數(shù)。企業(yè)必須保障他們的生活，要設立相應的工資基金和工資風險基金，優(yōu)先保障他們的工資收入，減免離職或辭退上的個人風險與障礙。這對企業(yè)來講，不失為明智之舉。降低退出障礙有利于調整人員的結構，擺脫過去，走向未來。
總之，多在企業(yè)文化上花點心思，文化是重頭戲。打造你心儀的文化并不容易：你不僅得清楚公司將要向何處去，而且得知道哪條路能帶公司通向那個目的地。通過對企業(yè)文化進行整合與管理，企業(yè)形成共享的愿景、目標與核心價值體系，指引員工在混沌中找到正確的發(fā)展方向，并通過企業(yè)核心價值觀的踐行與落地，推動企業(yè)形成核心競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。閉環(huán)管理是進行有效管理的前提，文化落地管理必須遵循這一基本原則，而文化評估是整個文化落地管理過程形成閉環(huán)的關鍵，是承上啟下，使文化落地管理得以持續(xù)的關鍵。
2023年2月10日星期五于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/116622.html
