如何從一家店開出1000家店，如何從一個渠道去拓展1000個渠道。
第一步，擁有可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，不要做渠道，不要做招商連鎖。因為這樣在害渠道商，你也在害加盟商。走正道，守正才能出奇。守不住正，出奇就是騙，千萬不要當(dāng)騙子。哪些維度必須要有可復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)。
第一維度，運營管理，可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)。
第二維度，渠道拓展，可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)。
第三維度，做經(jīng)營策略，可復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)。
一旦有了可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，或者這個標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中有一個行業(yè)領(lǐng)先，就可以啟動從1到1000的裂變打法，就是從一個渠道變成1000個渠道，從一個門店變成1000個的門店。但是這里有一個非常重要的核心的模型，業(yè)務(wù)模型一定要了解第一原則。
第二步，圍繞第一個原則，有三個要素，資源，時機，還有區(qū)域。就是產(chǎn)品服務(wù)、運營管理、渠道拓展和營銷策略，都要以行業(yè)第一為標(biāo)準(zhǔn)，去建立這個可復(fù)制的體系，更直接點。假如A老板和B老板，A老板只想開好一個門店，那B老板在開第一個門店的時候，他就告訴自己這個門店我將來要開出1000家、2000家、3000家、5000家。他們面對經(jīng)營的時候。
第一個，心態(tài)也不一樣，只想開好一家門店的老板，小富即安，每天賺點差價就可以了。而B老板想要去開出1000家以上連鎖門店的老板，或者建個渠道，老板他一定是遇到再多的事情。他會告訴你這個事兒對我來說不算是啥大事，因為我將來要有1000家以上門店的心態(tài)不一樣。
第二個，經(jīng)營策略肯定不一樣。第一個老板就天天盯著員工，天天扣扣搜搜，天天盯著各個門店。而B老板不是的，B老板天天思考的是我如何在產(chǎn)品服務(wù)上、運營管理上、渠道拓展上、經(jīng)營策略上、營銷策略上建立可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)。他們的經(jīng)營焦點是不一樣的，最終他們的結(jié)果肯定不一樣。
有人說我不想成為全行業(yè)第一，那你能不能成為全國第一，你不能成為全國第一，能不能成為全省第一，你不想成為全省第一，能不能成為全市第一，你不想成為全市第一，能不能成為全區(qū)全縣第一，你不想成為全區(qū)的第一，能不能成為你們那條商業(yè)街最靚的仔，生意最好的門店，那也是第一，不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵，不想成為第一的老板，一定會倒閉。不要認(rèn)為你把第一當(dāng)成目標(biāo)，你就一定會成第一，你想多了，很多人想當(dāng)?shù)谝?，還當(dāng)不了第一，你不想當(dāng)?shù)谝?，一定?dāng)不了第一。資源盤點三件事，盤點團隊，在中國沒有真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就連阿里這樣的企業(yè)，就連美團這樣的企業(yè)，這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司都是靠地推的。也就是先人后事，先有團隊才能把這事干成，團隊沒有肯定干不成。很多老板很有意思，想做抖音，連網(wǎng)銷售都沒有，連運營都沒有，連剪輯都沒有，連拍攝都沒有。一拍腿說老子要干抖音，老子要做大IP，你想多了，人家天天有專業(yè)團隊都是干不起來，找兼職也干了，干著干著發(fā)現(xiàn)沒結(jié)果，然后告訴自己我不適合干，我沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，那不扯淡嗎？先人后事。所以資源盤點：
第一步，是盤點團隊，團隊資源是老板*的自由，不是產(chǎn)品，是團隊。有團隊在啥事都能干，沒有團隊在結(jié)束了。
第二步，供應(yīng)鏈，很多的企業(yè)的老板洗盤的時候，團隊的營銷能力很強，銷售能力很強，地推能力很強，但是守不住，守不住的原因是因為交付出了問題。
這里面的供應(yīng)鏈體系包括兩個板塊。
第一個，產(chǎn)品供應(yīng)鏈，能不能找到相同品質(zhì)更低價格的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，能持續(xù)穩(wěn)定的輸出。
第二個，培訓(xùn)復(fù)制的供應(yīng)鏈。因為線下實體連鎖門店是要有服務(wù)的，而服務(wù)要有標(biāo)準(zhǔn)化。所以必須要有一套可復(fù)制的培訓(xùn)的供應(yīng)鏈體系，去保證你的交付一致性。就是你的渠道資源，尤其是預(yù)售渠道。
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