我想跟大家分享的是，基層管理者帶不出團隊的真兇。每一個管理者都想帶出一支屬于自己的隊伍，但是其實在工作當中很難帶出一支屬于自己特質(zhì)的隊伍，就跟這個管理者的管理行為有關系，主要有四個方向
1、就是這個管理者他的寫的能力不足。比如說很簡單的，當新人入職以后，你會不會寫一份新人入職培訓計劃表？然后里面有沒有包括一些非常重要的流程，這些流程背后的技能要點有沒有體現(xiàn)在里面？如果你是一個不懂寫的，你很難帶出一支好的隊伍的，因為他們不能夠接受你體系化的培訓。
2、就是我們的基層管理者是不是有主動性不足的問題。我們過度的依賴于組織的支持，來自于公司的支持，來自于銷售部的支持，來自于培訓部的支持等等。這樣的一些知識來幫助你解決團隊的問題。所以當一個管理者他自己能夠內(nèi)需去制造一些支持團隊的這樣一個工具，或者自己去挖掘一些幫助團隊解決問題的技能的話。這樣的一個基層管理者，他的主動性就是非常強，他一定能夠帶出一個比較好的隊伍了。
3、就是這個基層管理者是不是具有體系化結(jié)構(gòu)性思維。因為我們現(xiàn)在很多管理者的話碰到員工的問題，即時性的幫他們解決。但這個解決的背后的話，它不能夠形成一個系統(tǒng)性的一個結(jié)構(gòu)化的思維。舉個例子，當你的員工告訴你，現(xiàn)在我碰到的一些客戶的話，面對的*的問題就是公司的一個產(chǎn)品價格的問題，然后他馬上就會跟公司去申請一個折扣。其實這樣的一個依賴性，過度依賴折扣的這樣一個問題的話，其實不能幫助員工有效的解決長期的問題的。你應該更加通過這樣的問題，看員工在技能方面需要哪些輔導，哪些培訓。這樣的話能夠幫助到員工碰到這樣的一個技能問題時候，幫助他去解決這樣的一個問題，所以說體系化思維的問題是非常重要的。
4、其實非常重要的一個基層管理者，最缺乏的就是他敢不敢于承擔壓力，敢不敢于向公司承諾，向員工你的下屬進行承諾。所以基層管理者的話，在很多做了管理以后，他慢慢的把一線的能力在弱化。所以他在勇于承擔，頂住壓力，能夠完成這樣的一個工作的一個特質(zhì)在減少。如果你想帶出一個高產(chǎn)的隊伍，或者具有自己特質(zhì)的這樣一個隊伍，這四個點對你的幫助是非常大的。
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