很多hr在做績效考核的時候，在網(wǎng)上找了些知名企業(yè)的模板，就直接往自己公司套，最后發(fā)現(xiàn)總是難以落地，這是因為績效考核是需要根據(jù)公司實際情況去制定的，生搬硬套肯定行不通，分享一下績效管理的基礎(chǔ)套路，績效管理分為四個階段：
第一階段，目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性是績效管理成敗的根源，很多企業(yè)內(nèi)部為了定目標(biāo)，爭的是面紅耳赤，無法達(dá)成共識，甚至影響到企業(yè)正常經(jīng)營管理，導(dǎo)致經(jīng)濟效益大幅下降，解決目標(biāo)制定的難題，需要做好以下三項工作：
一、理清評價要素。就是想要評價什么，是員工的工作業(yè)績結(jié)果，是員工的個人能力，還是員工的工作態(tài)度。
二、找到評價指標(biāo)。就是怎么評價，什么樣的指標(biāo)最能反映崗位價值，什么樣的指標(biāo)最能支持到公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)，以及什么樣的指標(biāo)，是客戶最關(guān)注的。
三、設(shè)定評價要素。就是目標(biāo)如何確定，下達(dá)目標(biāo)的一方，總希望目標(biāo)越高越好，而完成目標(biāo)的一方，總希望目標(biāo)越低越有保障，目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵是如何讓企業(yè)員工對目標(biāo)達(dá)成共識，否則就是兩張皮，你說一套我做一套了。
第二階段，過程輔導(dǎo)。很多企業(yè)的績效考核是給出目標(biāo)后就放任自流了，缺乏管理者上下級溝通和輔導(dǎo)，最后只看績效結(jié)果，這就是為了考核而考核，喪失了績效改善的機會，也達(dá)不到績效管理的真正目的，導(dǎo)致產(chǎn)生這種情況的*原因，往往是管理者自身定位不清，以及管理技能不足，這就需要HR重點開展一項工作，就是組織管理者績效輔導(dǎo)能力提升的培訓(xùn)，管理者意識到位了，能力提升了，也就有信心主導(dǎo)開展績效過程輔導(dǎo)，并愿意把績效輔導(dǎo)作為組織績效改善的有效工具。
第三階段，評價反饋。很多企業(yè)的評價反饋基本上是流于形式的，最主要原因在于作為績效面談主導(dǎo)者的上級主管，往往對當(dāng)面跟下屬進行評價溝通有心理障礙，表面上看是上級想做老好人的心態(tài)在作怪，實際上底層反映的還是管理能力不足，以及沒有找到開展評價反饋的方法，作為HR需要固化績效面談表，引導(dǎo)管理者按照固定套路來操作，同時在輔助以管理技能提升的培訓(xùn)，從而幫助管理者跨過當(dāng)面評價反饋的心理門檻。
第四階段，結(jié)果運用?？冃ЫY(jié)果的運用往往是員工最關(guān)注的話題，也決定了績效管理的最終實施效果，績效與薪酬掛鉤，這個基本上所有企業(yè)都能做到，但企業(yè)間做出的效果差別卻很大，原因在于公司、部門和員工這三級績效，如何與薪酬鏈接，缺乏科學(xué)的設(shè)計，并且缺乏與員工的溝通，難以做到讓員工與企業(yè)一條心共進退，另外績效結(jié)果還應(yīng)在人員培訓(xùn)發(fā)展晉升淘汰等方面得到有效運用，而這在有效企業(yè)也沒有很好的銜接，從而讓員工只盯著薪酬方面的運用，難以看到績效管理給予員工創(chuàng)造的更大價值。
績效管理的四個階段都很重要，缺少哪一環(huán)實施的效果都會大打折扣，了解了這四個階段所要開展的工作，HR也就找到了撬動企業(yè)業(yè)績增長的支撐點，從而能夠創(chuàng)造更大的價值。
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