平衡積分卡現在在企業(yè)里的運用已經很廣泛了，但不代表就一定用對了，很多企業(yè)全面推行平衡積分卡，但往往是鎩羽而歸，原因很多，但最主要的是沒有用對地方。平衡積分卡簡稱BSC，是由兩位*學者卡普蘭與諾頓，于一九九二年提出，其核心思想是通過財務、顧客、內部運作、學習和創(chuàng)新四個維度，指標之間相互驅動的因果關系，展現組織戰(zhàn)略實現的軌跡，簡單點就是公司想要實現短期的財務目標，就需要不斷滿足客戶的需求，而能夠滿足客戶的需求，則是因為自身的運營效率不斷提升，而運營效率的提升，最終來源于組織能力，包括員工能力的不斷成長，其中財務維度代表的企業(yè)的經營目標，而后三項稱之為管理目標，前者是短期的結果，后者是長期的過程，正是通過管理水平的長期穩(wěn)定的提升，才能夠支持企業(yè)經營業(yè)績的不斷改善。
平衡積分卡更關注的是企業(yè)長期管理水平與能力的提升，也就是企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，在日常經營過程中，衡量企業(yè)的年度經營目標，更多的是從財務維度來設計，包括銷售額、利潤等，員工績效考核以及個人年度收益，往往是與企業(yè)當年度經營業(yè)績結果掛鉤的，而對于負責企業(yè)經營的高層管理人員，作為可以掌控資本的極少數人，往往需要對其經營手段進行約束，否則可能出現過度追求，當年財務收益而損害企業(yè)長期發(fā)展的短期行為。比如看到當年度業(yè)績不好時，就把未來的成本提前兌現掉，為明后年的業(yè)績做好準備，這種行為俗稱財務洗澡，甚至還可能搞出黑天鵝事件，因此大型企業(yè)高管常常會使用年薪制，并簽訂三到五年的經營目標責任書，其個人收益是以企業(yè)長期效益掛鉤的，甚至其卸任幾年內，還會有個人收益與企業(yè)后續(xù)的經營業(yè)績關聯，從而確保這些掌握資本的極少數高管，一定是從企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的視角來進行當期決策，對高層管理人員的績效考核，就需要平衡短期經營目標和長期管理目標之間的關系，BSC作為衡量公司可持續(xù)發(fā)展的評價工具，往往成為高層管理人員的績效評價工具。簡單點就是企業(yè)高管，不僅承擔年度的經營責任目標，還要承擔持續(xù)滿足客戶需求、運營效率提升、組織能力改善這三項管理指標，平衡積分卡是由一系列KPI組成，或者是從四個維度來設置KPI指標，而其適用范圍主要是用于衡量企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平，以及對承擔長期經營責任的高層管理人員的績效評價。有些企業(yè)試圖在內部各級部門員工中都推行平衡積分卡，這種方式往往是資源的嚴重浪費，且沒有效果，個人更傾向于把平衡積分卡作為一種戰(zhàn)略管理的溝通工具，并用于幫助我們創(chuàng)造良好的組織文化。
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