KSF是關(guān)鍵成功因素的簡(jiǎn)稱，而KSF績(jī)效管理模式又被稱為薪酬全績(jī)效，意思就是員工薪酬的大部分，甚至是全部都是浮動(dòng)的績(jī)效工資，其內(nèi)在的邏輯是員工的薪酬預(yù)期創(chuàng)造的價(jià)值高度相關(guān)，當(dāng)員工在某個(gè)崗位上創(chuàng)造的價(jià)值等于公司的預(yù)期時(shí)，員工就可以獲得既定的薪酬，當(dāng)員工創(chuàng)造的價(jià)值大于或者小于公司的預(yù)期時(shí)，員工的薪酬水平也相應(yīng)的提高或者降低。換句話在這種模式里，員工薪酬的增加，并不是企業(yè)平白無故支付的，而是員工靠自身努力，額外創(chuàng)造的價(jià)值，通過價(jià)值增加所帶來的收入增長(zhǎng)，引導(dǎo)員工持續(xù)不斷的努力，在具體的操作過程中，一定要注意四大要素。
一、考核指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析而來。舉個(gè)例子，公司要和對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，那應(yīng)該怎么做才能在這場(chǎng)商戰(zhàn)當(dāng)中取得勝利？最核心的要素就是要降低成本，只有成本足夠低，才能在降價(jià)的過程中不產(chǎn)生嚴(yán)重虧損，從而耗死對(duì)方，那降低成本就是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。那如何才能把這個(gè)關(guān)鍵成功因素做好？對(duì)于生產(chǎn)崗位而言，就是要提高單位時(shí)間的產(chǎn)品數(shù)量，同樣的時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品更多，是不是成本就會(huì)下降？同時(shí)不僅要有數(shù)量，還要控制次品率，這樣雙管齊下，效率就會(huì)更高，單個(gè)產(chǎn)品的成本就會(huì)更低，那產(chǎn)品數(shù)量和次品率，就是對(duì)于生產(chǎn)崗位的考核指標(biāo)。
二、平衡點(diǎn)。所謂的平衡點(diǎn)，類似于企業(yè)為個(gè)各項(xiàng)指標(biāo)確定的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)完成度的預(yù)期，一個(gè)員工的實(shí)際表現(xiàn)超過了平衡點(diǎn)，則代表其為公司創(chuàng)造了額外的價(jià)值，就應(yīng)該獲得加薪，反之則說明其表現(xiàn)不佳，價(jià)值創(chuàng)造不足，應(yīng)該減薪。
三、薪酬權(quán)重。就是根據(jù)考核指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)薪酬進(jìn)行的一個(gè)劃分。舉個(gè)例子，小張的考核指標(biāo)有四個(gè)，那他的工資就按照考核指標(biāo)的數(shù)量分成四個(gè)部分，每個(gè)部分對(duì)應(yīng)一個(gè)指標(biāo)，如果這四個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，分別是百分之三十、百分之三十、百分之二十、百分之二十，他的工資是五千的話，那么這四個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工資金額就是一千五百元、一千五百元、一千元和一千元。
四、正負(fù)激勵(lì)。通俗的就是當(dāng)員工的實(shí)際表現(xiàn)超過，或者未達(dá)到平衡點(diǎn)時(shí)，對(duì)員工工資的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰分別是什么？舉個(gè)例子，銷售金額是小張的考核指標(biāo)之一，該指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工資金額是兩千元，平衡點(diǎn)是五萬元，就可以規(guī)定銷售額在五萬元的基礎(chǔ)上，每增加一萬元，則相應(yīng)部分的工資增加五百元，若在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，每減少一萬元，相應(yīng)部分的工資則增少五百元。
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