從華為第一任人力資源總監(jiān)張建國談起，看看華為如何從無到有建立人力資源管理體系的。很多企業(yè)主主認(rèn)為只要掏錢就有人幫助我們一步到位的把體系建立起來。體系的建立不可能一步到位，因?yàn)橐?guī)范的體系還需要實(shí)施需要規(guī)范的流程規(guī)范的執(zhí)行。所以企業(yè)管理是考出來的，考就是讓全員共識(shí)共同遵守和知行合一的過程！今年在世界杯的賽場上，廣告基本都是像五八同城、boss 直聘還有就是像獵聘網(wǎng)這樣的機(jī)構(gòu)。不知道大家還有沒有印象，在 2004 年前后，有一家招聘網(wǎng)站叫做中華英才網(wǎng)，當(dāng)時(shí)拓市場拓的是非常猛的，可是后來消失了。當(dāng)年中華英才網(wǎng)有一個(gè)叫的響當(dāng)當(dāng)?shù)拿值目偛媒袕埥▏?，這個(gè)人呢他是華為的第一任人力資源總監(jiān)。所以我們今天要把這個(gè)人的資料拉出來分享一下，華為是如何從無到有搭建他的人力資源管理體系的。
張建國呢是 1990 年進(jìn)入深圳華為的，1992 年起先后擔(dān)任過華為福建、北京、上海辦事處的主任，主要工作負(fù)責(zé)的是這些地區(qū)的市場銷售工作。那么 1995 年的時(shí)候，他出任了華為的市場部的副總裁，1996 年出任華為公司的副總裁、人力資源部的總監(jiān)，后來又去*麻省大學(xué)進(jìn)修了人力資源管理，2001 年起進(jìn)入專業(yè)的人力資源管理咨詢行業(yè)中，所以就有了后來的中華英才網(wǎng)。據(jù)他的回憶，當(dāng)初他入職華為的時(shí)候，華為還只有二十多人。那么華為從 1996 年開始從零到一建立人力資源體系，最初的出發(fā)點(diǎn)和我們所有的中小企業(yè)一樣，是因?yàn)槭袌鲎龅煤?，老板希望有一套?guī)范的分配和考核體系。所以人力資源體系建設(shè)是從市場部人員的獎(jiǎng)金分配開始做起的，后來覺得光是分獎(jiǎng)金還是不夠的，還得有一個(gè) KPI 指標(biāo)的考核。
華為的獎(jiǎng)金不是完全依據(jù)銷售額的比例去計(jì)算的，華為分了一個(gè)獎(jiǎng)金包，比如說各個(gè)省區(qū)的辦事處根據(jù)業(yè)績會(huì)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金就在這個(gè)獎(jiǎng)金包里面根據(jù)你的績效再去做二次分配，績效得分是根據(jù)你日常的 KPI 考核算出來的。考核是層層分解的，分層分類的。最初的時(shí)候在分配上也出現(xiàn)過問題，比如說兩個(gè)銷售，一個(gè)在上海，華為當(dāng)時(shí)沒有打開上海市場，但是上海市場一定是企業(yè)的戰(zhàn)略市場，那么另外的銷售在烏魯木齊業(yè)績挺好，獎(jiǎng)金算出來以后，烏魯木齊的人的獎(jiǎng)金二十多萬，上海的獎(jiǎng)金算下來不到一萬，最后呢給上海的人發(fā)了大概三萬塊錢獎(jiǎng)金，給烏魯木齊發(fā)了十多萬。所以呢我們來看所有公司的制度建設(shè)都不是一步到位的，是逐步完善和建立的，逐步優(yōu)化和迭代的。首先你看他的薪酬分配和獎(jiǎng)金分配，后來做的是越來越細(xì)了，后來還有工資的評定，像股權(quán)的分配。
但是管理確實(shí)是考出來的，從管理的體系和管理理念，管理思想上想要同步，僅僅通過培訓(xùn)是做不出來的，因?yàn)閳?zhí)行力和凝聚力不夠，實(shí)際考核是最好的執(zhí)行力，通過持續(xù)不斷的考，按月考或者按計(jì)考，把目標(biāo)確定下來，沒有進(jìn)步的就需要持續(xù)的改進(jìn)繼續(xù)的做，這樣執(zhí)行力一定是提升的，朝好的方向發(fā)展的。從始而終圍繞著戰(zhàn)略和價(jià)值觀在統(tǒng)一思維和理念，對一個(gè)企業(yè)一個(gè)老板來說，能把團(tuán)隊(duì)帶出來，能讓團(tuán)隊(duì)和你一樣同心同德愿意跟著干，光有錢或者說愿意花錢不一定是行的，一定要有一套行之有效的方法。
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