并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)則是通常所指的1+1>2效應(yīng)，即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)的總和，對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)即告一段落，但這并不保證必然能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。并購(gòu)成功的重要環(huán)節(jié)，一般而言，必須試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部是否存在缺陷?，內(nèi)部的缺陷主要有下列幾點(diǎn)：
(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失。
(2)一個(gè)或更多的主要客戶最近流失或即將流失。
(3)企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。
由此可見(jiàn)，并購(gòu)過(guò)程中的人力資本的損失，是被列為并購(gòu)中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，因?yàn)榭蛻舻牧魇Ш图磳⒘魇?，從某種意義上來(lái)說(shuō)，也就是因?yàn)槿瞬诺牧魇Ф穑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才，是一家企業(yè)的寶貴財(cái)富，誰(shuí)擁有了優(yōu)秀人才，誰(shuí)就可以搶占市場(chǎng)先機(jī)，也就可以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。因此，留住和吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運(yùn)作成功的根本，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)則更為顯著。如果核心人員離開(kāi)了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過(guò)并購(gòu)所得到的就僅僅只是硬體而已了。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，人力資本不論在質(zhì)和量上都會(huì)發(fā)生巨大的變化，這既不同於在原有公司內(nèi)部，通過(guò)改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，也不是對(duì)新進(jìn)的員工進(jìn)行管理，而是新的人力資本的融合。企業(yè)并購(gòu)本身一方面會(huì)使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對(duì)比較大的變化，無(wú)論這種并購(gòu)是采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也會(huì)發(fā)生巨大的變化，當(dāng)擁有不同企業(yè)文化背景的人走到一起來(lái)，面對(duì)幾乎完全不同的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間就需要經(jīng)過(guò)不斷的碰撞和磨合，其管理的難度自然增大許多。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的形式主要有四種：一是維持各個(gè)企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作；二是吸收合并，即收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司；三是并購(gòu)公司與目標(biāo)公司地位平等的合并；四是設(shè)立合并，即并購(gòu)后成立一家新的公司。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如果采取第一種方式，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上，當(dāng)務(wù)之急就只是澄清和再確定高層管理人員的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任，真正的挑戰(zhàn)是存在于第三、第四種并購(gòu)方式中，在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估。同樣在設(shè)立合并中亦是如此，最后只能是“適者留”并且“優(yōu)者勝”。但無(wú)論是采取哪種并購(gòu)方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動(dòng)都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，因大量的人員裁減所引起的震動(dòng)又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得許多。
無(wú)論是并購(gòu)過(guò)程中維持原有公司的運(yùn)作，還是接管或合并被收購(gòu)公司，或者成立新的公司，要使得并購(gòu)活動(dòng)真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，即使挽留住了人才，也并不代表原先并購(gòu)企業(yè)的文化和管理體制已被目標(biāo)企業(yè)的員工所認(rèn)同與接受，而能否適應(yīng)并遵守原有并購(gòu)企業(yè)的文化和管理模式，卻是企業(yè)并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)得以產(chǎn)生的關(guān)鍵之所在，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，新的人力資本管理其實(shí)才剛剛開(kāi)始，并購(gòu)或許意味著企業(yè)在積極尋求業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的有利時(shí)機(jī)，但這只是表面的現(xiàn)象，企業(yè)并購(gòu)能否真正產(chǎn)生這種有利的影響還得看并購(gòu)后的整體效果，也即協(xié)同效應(yīng)，尤其必須提高人力資本的配置效率，因此就必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)想留下的員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后的確留下來(lái)，這就要求必須盡可能減輕企業(yè)并購(gòu)給人力資本帶來(lái)的沖擊和震動(dòng)，在目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部，如同任何一次人力資源的重新配置一樣，企業(yè)并購(gòu)必然會(huì)沖擊全體員工。并購(gòu)產(chǎn)生的直接后果就是員工人心浮動(dòng)，由于并購(gòu)，員工將不知道自己是否還能保留這份工作？如果能，會(huì)發(fā)生什么變化？工作崗位是什么？收入情況如何？能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)？他的工作表現(xiàn)是否會(huì)被正確評(píng)估？這很有可能使得變動(dòng)期間的工作出現(xiàn)斷層。在目標(biāo)企業(yè)外部，則必然產(chǎn)生一種信息：從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)來(lái)了，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)講，其主要的競(jìng)爭(zhēng)力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對(duì)手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中的砝碼，而增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從這個(gè)角度上來(lái)講，企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過(guò)程，這對(duì)人力資本的管理也提出了更嚴(yán)苛的要求，因此，人力資本管理至少應(yīng)該遵循以下幾條原則：
1、并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)盡可能地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購(gòu)并不是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，并不意味著新員工就業(yè)和升遷的機(jī)會(huì)喪失了，反而更好的發(fā)展機(jī)遇將會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。并購(gòu)公司通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給人力資本所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)，需要注意的是，這種交流和溝通尤其必須在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。
2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配。其一，挑選員工的內(nèi)容和進(jìn)度由企業(yè)并購(gòu)的性質(zhì)來(lái)決定。如果并購(gòu)的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，那么人力資本的整合就應(yīng)該延后進(jìn)行。一般而言，花費(fèi)八周左右的時(shí)間可以完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選聘任。通過(guò)迅速展開(kāi)員工選聘工作，并進(jìn)行良好的溝通交流，并購(gòu)企業(yè)可以將人才的流失率降低到最低限度，有利于促進(jìn)并購(gòu)取得成功。其二，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購(gòu)可能對(duì)人力資本所帶來(lái)的過(guò)大沖擊和震動(dòng)，人力資本的重新整合必須與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配、相適應(yīng),其三，企業(yè)并購(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序以維持公平性，避免反彈，在吸收合并或設(shè)立合并的場(chǎng)合，選聘員工的普遍做法是適者留并且優(yōu)者勝，所謂“適”是指與并購(gòu)目標(biāo)以及企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方針相結(jié)合，而“優(yōu)”則指基于效益的考量而必須有所取舍，要確實(shí)作到“優(yōu)者勝”，方法主要有以下幾種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。
第一種方式：每一條產(chǎn)品線和每一個(gè)職能部門(mén)都設(shè)一名總負(fù)責(zé)人，由他從員工中挑選聘任并組建自己的隊(duì)伍，其好處是由于隊(duì)伍由自己選定，很快就可以信賴和依靠部屬來(lái)展開(kāi)工作，整個(gè)過(guò)程的進(jìn)展會(huì)非常迅速。而其缺點(diǎn)則在于，這個(gè)新負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)公司的員工畢竟知之甚少，所以這種篩選方式很容易會(huì)招來(lái)非議，因此必須先對(duì)目標(biāo)公司的員工進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料，并且可以借助于獨(dú)立的評(píng)介機(jī)構(gòu)協(xié)同來(lái)選聘員工，以增加公平性。第二種方式：是針對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并購(gòu)公司和目標(biāo)公司，都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的員工隊(duì)伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝”的原則，由于在多數(shù)員工中最終只能有少數(shù)人勝出，此一方式固然可以消除新負(fù)責(zé)人對(duì)自己公司員工的偏向，但也可能造成雙方公司員工之間的沖突。第三種方式：是由中立的第三方機(jī)構(gòu)首先對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，接著向各個(gè)決策者做出推薦，此方式的好處是，由于第三方機(jī)構(gòu)處于超然的地位，不會(huì)受到外界過(guò)多和不必要的干預(yù)，有利于采用市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估和選拔人才，足以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對(duì)獨(dú)立性。但此方式的缺點(diǎn)是十分耗時(shí)，當(dāng)然，如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)可以盡可能減少任何原因所造成的“偏心”情況，有助于加快對(duì)人才選拔的決策進(jìn)程，并確保決策信息的傳遞順暢、快捷。第四種方式：是在并購(gòu)與被并購(gòu)的兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公開(kāi)招聘，任何員工都不受限制。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是可以讓那些從前被埋沒(méi)的管理人才脫穎而出。但是，對(duì)于致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司而言，員工的自身發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有延續(xù)性，一般會(huì)傾向于提拔原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工，而此方式則無(wú)法滿足這一要求。此方式尚有另一個(gè)弊端，等于間接向整個(gè)公司表明，某些職位的現(xiàn)實(shí)在位者可能會(huì)失業(yè)，如果外界有，或他們認(rèn)為有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工將會(huì)紛紛離職跳槽。
在人力資源配置上首先要將目標(biāo)企業(yè)的人員分為三類(lèi)：不接受收購(gòu)方理念的、態(tài)度動(dòng)搖疑惑的、愿意跟隨的。對(duì)于不接受收購(gòu)方理念的人員應(yīng)該讓其相對(duì)滿意地離去，對(duì)于態(tài)度動(dòng)搖疑惑的與愿意跟隨的，要說(shuō)服與誘導(dǎo)甚至于獎(jiǎng)勵(lì)，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定目標(biāo)公司。在公司被收購(gòu)以后，會(huì)有人員也因擔(dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)而開(kāi)始考慮離職。尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的公司，收購(gòu)者常會(huì)縮小營(yíng)運(yùn)規(guī)模并進(jìn)行人員裁減，這對(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的壓力。但是對(duì)企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因?yàn)樗麄儾还茉诤翁幦温?，必然是各家公司?jìng)相網(wǎng)羅的對(duì)象。因此，收購(gòu)方應(yīng)盡快根據(jù)對(duì)公司內(nèi)部人員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應(yīng)政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵(lì)職員在新領(lǐng)導(dǎo)下勤奮工作。當(dāng)然，這種政策需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，人總是很現(xiàn)實(shí)的，若有更好的任用條件，人才自然愿意接受。在人力資源激勵(lì)上，要給留下的人員一個(gè)美好的遠(yuǎn)景以及實(shí)際的改善，因?yàn)橛行У牟①?gòu)是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來(lái)源于原來(lái)的企業(yè)員工，譬如薪酬體系，原則是基本不降，與并購(gòu)企業(yè)的薪資體系對(duì)接，同時(shí)，要注意的一點(diǎn)是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，主要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關(guān)系：承認(rèn)環(huán)境差異，導(dǎo)正并購(gòu)雙方吃與被吃的觀點(diǎn)、相互尊重。統(tǒng)一融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化標(biāo)識(shí)，在內(nèi)容上、形式上、標(biāo)識(shí)上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章制度等等。
此外，在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)必須與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合：經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，比如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對(duì)于一個(gè)并購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，它對(duì)目標(biāo)公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段往往就是物質(zhì)方面的激勵(lì)，然而物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)做有機(jī)的結(jié)合，兩者不可分割，亦不可偏廢。對(duì)于員工的安置費(fèi)用更是一項(xiàng)不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來(lái)，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資本所造成的沖擊和震動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和向心力。并購(gòu)后在管理上不適應(yīng)是并購(gòu)之中常見(jiàn)的,因?yàn)樵谌魏我蛔诓①?gòu)案例中，被并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面都有其特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，有與收購(gòu)方不同的地方，并有其存在的價(jià)值。但企業(yè)本身都是一個(gè)有機(jī)體，收購(gòu)方“拿回”一個(gè)“異物”之后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應(yīng)的地方。至于是否能夠適應(yīng)，一要看收購(gòu)方的同化能力，二是同化需要的時(shí)間。
解決方案一般是并購(gòu)前進(jìn)行人才儲(chǔ)備、盡量了解目標(biāo)企業(yè)；并購(gòu)后進(jìn)行有效的人員調(diào)整與激勵(lì)，對(duì)于并購(gòu)整合，我們首先需要明確三點(diǎn)：第一是要樹(shù)立只有整合成功才是并購(gòu)成功的理念，這也是能夠取得并購(gòu)績(jī)效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購(gòu)整合沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購(gòu)雙方的實(shí)際情況進(jìn)行自我摸索與自我尋找，第三是并購(gòu)整合需要采取有形與無(wú)形兩手管理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無(wú)形的主要有文化上的整合。解決并購(gòu)中整合團(tuán)隊(duì)缺少這個(gè)問(wèn)題的方法是：企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前要有一定的人才儲(chǔ)備，特別形成一個(gè)接管團(tuán)隊(duì)。而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是理解收購(gòu)方的理念與文化的。如果收購(gòu)中全部依賴單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購(gòu)后期及整合期間，團(tuán)隊(duì)整合肯定會(huì)遇到麻煩。并購(gòu)接管儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)過(guò)程中，深入目標(biāo)公司內(nèi)部，并購(gòu)方收購(gòu)目標(biāo)公司后，相對(duì)容易熟悉目標(biāo)公司情況，可以很快地做出多贏的行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展業(yè)務(wù)，容易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的整合效果。
重點(diǎn)與流程：
必須先使適者留任：
所謂“適”，給予的定義如下：
符合合并目的的，符合合并后企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與方針的，不排斥收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的，符合企業(yè)合并后之組織架構(gòu)與崗位設(shè)置的，現(xiàn)任者其職能條件符合其崗位需要者，其崗位不存在或不符合需求，但符合其他崗位需要者，有任何一項(xiàng)不符以上定義，但不宜立即裁撤的人員。
本階段必須堅(jiān)守“先定崗再定員”的原則：
制定崗位說(shuō)明，將不符合需要的崗位裁撤或與其他崗位合并。確認(rèn)關(guān)鍵核心的崗位與人員，掌握關(guān)鍵核心崗位，相關(guān)或類(lèi)似產(chǎn)業(yè)，薪酬，福利，待遇的水平。掌握關(guān)鍵核心人員，依據(jù)其職能條件，可能的薪酬，福利，待遇，可能崗位的水平，針對(duì)核心的崗位人員，進(jìn)行溝通與談判，確保其留任。
其次，必須使優(yōu)者勝出：
經(jīng)過(guò)第一階段工作后，必然出現(xiàn)多人只能條件符合同一崗位的情形，依部門(mén)別針對(duì)以上崗位，主要工作職掌的描述、績(jī)效評(píng)估指針，與職務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)價(jià)，列舉的結(jié)果與部門(mén)主管確認(rèn)后，編制成任用標(biāo)準(zhǔn)：請(qǐng)應(yīng)征者列出其過(guò)去任職的職掌，以查核是否適合該崗位；請(qǐng)應(yīng)征者提出過(guò)去任職的績(jī)效數(shù)字，以評(píng)鑒其工作能力；輔以測(cè)驗(yàn)方式評(píng)鑒，以增加甄選的準(zhǔn)確度。統(tǒng)計(jì)離職人員對(duì)原任工作職掌的說(shuō)明，包括交接項(xiàng)目、待辦事項(xiàng)、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對(duì)該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，另外，統(tǒng)計(jì)出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出應(yīng)征者留任的可能性，減少將來(lái)任用成本。推行工作合理化，找出工作流程與作業(yè)的問(wèn)題點(diǎn)與瓶頸，利用員工意見(jiàn)調(diào)查收集員工對(duì)規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見(jiàn)。從這些資料也可分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標(biāo)準(zhǔn)的參考。分析出公司內(nèi)績(jī)效優(yōu)異的員工與績(jī)效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何，確認(rèn)出這些特質(zhì)，作為一種有效的任用標(biāo)準(zhǔn)。綜合以上標(biāo)準(zhǔn)，參酌學(xué)理與實(shí)務(wù)的成功做法，并征詢收購(gòu)方意見(jiàn)與要求，制定選拔的標(biāo)準(zhǔn)及其所占的總評(píng)比例。制定面談或測(cè)評(píng)的階段與流程。由第三方咨詢顧問(wèn)獨(dú)立或協(xié)同部門(mén)主管，進(jìn)行面談與測(cè)評(píng)。留任人員名單確定，備選人員及順位排定。最后，必須使留任者整合：
妥善處理并安撫富余人員，并以相應(yīng)方式減少與留任人員的接觸。與留任人員就合并后公司的遠(yuǎn)景，策略，經(jīng)營(yíng)理念，組織氛圍與文化，管理的模式，對(duì)員工的要求等等，進(jìn)行深入的溝通再溝通。舉辦競(jìng)賽，活動(dòng)或培訓(xùn)，加速整合與融合。如收購(gòu)方派入合并后企業(yè)人數(shù)，亦有相當(dāng)比例時(shí)，以上工作尤需加強(qiáng)。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1385.html
