“員工不是朝被期望的前進(jìn)，而是朝被衡量的方向發(fā)展；績效考核方向引導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展方向和員工努力方向”---劉教練
或許這句話能很好的解釋很多主管對下屬的抱怨：總是達(dá)不到其期望；或許也是導(dǎo)致很多精益生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行不下去或潛力沒有有效發(fā)揮的重要因素之一。
這也可以解釋“計(jì)件工資”大行其道，成為批量生產(chǎn)的重要推手：我們總是能看到在計(jì)件工資條件下大部分員工“賣力”的工作。
但在現(xiàn)有商業(yè)模式中，計(jì)件工資成為了公司發(fā)展進(jìn)步的絆腳石，成為了某種悲哀：就像聽到的對某些電影的評價(jià)：叫好但不叫做。計(jì)件工資下的員工“賣力”但沒有效率。
計(jì)件工資導(dǎo)致中間在制品增加，在制品增加導(dǎo)致生產(chǎn)周期拉長，在多品種、小批量模式下，生產(chǎn)周期的拉長導(dǎo)致了更多的問題，最后成了生產(chǎn)運(yùn)營過程中的系統(tǒng)性問題。
企業(yè)開始意識到整體效率才是最重要的，最后的產(chǎn)出（而且是滿足客戶需要的產(chǎn)出）才是真正有效的產(chǎn)出，控制庫存成為企業(yè)高管或老板希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一。而精益生產(chǎn)也提供了很多降低庫存的方法：單件流、拉動、流動，然而這些方法并為獲得主管和員工們的理解和支持。而是在遭遇各種阻力之后妥協(xié)、倒退、甚至放棄。阻力中包含一些主管們并不理解這樣做的困惑，一些是在碰到新流程中問題后處理不了的無奈，還有就是主觀意愿上的不樂意。
比如曾經(jīng)給蘇州一個(gè)客戶在《kanban拉動實(shí)踐規(guī)劃》課程中探討注塑的問題，按精益原則需要在裝配和注塑之間建立kanban拉動來降低注塑后的庫存和縮短交付周期，注塑主管就非常不同意這樣做。因?yàn)樗?，要拉動、要降低庫存，就必須要增加注塑的切換頻率，而他們被考核的指標(biāo)之一是OEE。盡管我們有方法來減少切換的時(shí)間，即增加切換次數(shù)的條件下總切換時(shí)間不變，但即使切換時(shí)間縮短了，注塑主管也希望更少的切換頻次，這樣可以提高OEE，而且總經(jīng)理每天都頂著OEE，注塑之后的庫存好像和他關(guān)聯(lián)不大。其它的同志們都很理解注塑主管的想法。
而在另外一次《精益生產(chǎn)系統(tǒng)》的公開課中，有位學(xué)員這樣分享：劉老師，我知道我們老總為什么要把在制品庫存設(shè)為我們的目標(biāo)了，我們（他們公司的幾個(gè)主管）之前很不理解（但在努力做），我今天終于明白了（明白的是降低庫存在整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)中的重要意義，而且知道了有一套系統(tǒng)性的方法能夠降低庫存）。因?yàn)橹捌淇偨?jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理也參加過我的課程。
還有一些企業(yè)嘗試取消計(jì)件工資而變成計(jì)時(shí)工資，發(fā)現(xiàn)效率且大不如前。很多老板和員工也很不屑計(jì)時(shí)工資，“那不是又回到大鍋飯時(shí)代了嗎”，某國企改制的企業(yè)員工曾這樣挑戰(zhàn)我。
也曾經(jīng)在蘇州的某個(gè)外資企業(yè)看到員工像國企員工一樣工作，后來了解：計(jì)時(shí)工資，而且沒有績效考核。
抱怨員工不努力是沒用的，期望員工努力也是沒用的，給員工講奉獻(xiàn)精神也不會有用，提倡學(xué)雷鋒更沒用。
“沒有績效考核的計(jì)時(shí)工資”是災(zāi)難性的，當(dāng)加班成為一種福利（員工工資低，只有通過加班來獲得更多報(bào)酬），期望提高效率只會是一句空話，即使想方設(shè)法提高效率也只會事倍功半。如果有一種正確的方式衡量效率，而提高效率之后所帶來的收益會等于或大于加班，我想每個(gè)員工都會希望且努力提高效率。
在精益試點(diǎn)完成之后，如果希望在全公司范圍內(nèi)大力推動精益生產(chǎn)，按照精益生產(chǎn)體系設(shè)計(jì)績效考核措施將是推動精益生產(chǎn)的加速劑。
精益生產(chǎn)模式下的績效考核要注意幾點(diǎn)：
1. 從公司層面設(shè)置的指標(biāo)要符合精益推導(dǎo)的方向的指標(biāo)：比如是人均銷售額而不是產(chǎn)值，是準(zhǔn)時(shí)交付率、庫存周轉(zhuǎn)率而不是完成工時(shí)，是實(shí)際成本而不是標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算出來的成本，具體指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)公司關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同適當(dāng)調(diào)整。
2. 將公司目標(biāo)分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應(yīng)掌控的目標(biāo)：
可理解：被考核的團(tuán)隊(duì)必須非常清楚知道這是個(gè)什么玩意，比如把庫存周轉(zhuǎn)率給某個(gè)局部，可能就讓同仁們傻眼，所以應(yīng)該是庫存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時(shí)看得到是否實(shí)現(xiàn)。
可掌握：在自己團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)可以控制和提升的指標(biāo)：如把準(zhǔn)時(shí)交付率分解給某條生產(chǎn)線，團(tuán)隊(duì)就不知道怎么實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楹芏喹h(huán)節(jié)才構(gòu)成準(zhǔn)時(shí)交付率，而對于某個(gè)局部應(yīng)該轉(zhuǎn)變成計(jì)劃完成率。不可掌控的目標(biāo)會打擊大家努力的意愿：比如某公司員工只知道他的獎金*的影響因素的上月公司的出貨量---無所適從。
應(yīng)掌控：比如成品庫存指標(biāo)就應(yīng)該同時(shí)給銷售部門和計(jì)劃部門，原材料庫存應(yīng)該給采購部門和計(jì)劃部門。不應(yīng)掌控的目標(biāo)如果出現(xiàn)則將事與愿違，如之前提到的OEE如果給某個(gè)主管，麻煩就大了。OEE應(yīng)該是衡量總經(jīng)理的目標(biāo)：投資是否正確？銷售量是否達(dá)成、運(yùn)營水平怎么樣？而主管應(yīng)該是設(shè)備故障率,單次切換時(shí)間等等。
3. 目標(biāo)考核必須先團(tuán)隊(duì)后個(gè)人：將團(tuán)隊(duì)中所有人的利益捆綁起來，首先考核的是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。團(tuán)隊(duì)獎金首先來至于團(tuán)隊(duì)績效，自然促成團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)中再進(jìn)行個(gè)人績效的評比，最終決定個(gè)人獎金分配。
正確的績效指標(biāo)保障企業(yè)做正確的事情，正面的績效考核調(diào)動員工的意愿和積極性，精益生產(chǎn)提供的工具、方法幫助大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)--為何要把精益看成是“額外”的事情呢？要么是原有的績效考核體系與精益沖突或違背，或者是精益生產(chǎn)推進(jìn)的方式方法與企業(yè)目標(biāo)相違背--為精益而精益。
和某客戶合作很久，但精益所做的事情有些主管比較消極：顧問提倡縮短生產(chǎn)周期，減少工序間在制品，而一些主管更關(guān)心怎么完成更高產(chǎn)量（與精益思想違背），因?yàn)閱T工獎金*的因素就是當(dāng)月完成的產(chǎn)量和工時(shí)。企業(yè)老板也關(guān)注準(zhǔn)時(shí)交付和庫存，但沒有看那么重，對客戶來說很嚴(yán)重的交付問題沒有引起足夠的重視，因?yàn)檫€沒有威脅其生存、發(fā)展，或者認(rèn)為這種行業(yè)只能這樣了。我們幫老板想了未來的事而不是現(xiàn)在的事--不知道是不是悲哀？
當(dāng)然，真正杰出的企業(yè)可能沒有績效考核，這種完全靠企業(yè)文化影響員工的企業(yè)不是常企（常人）能學(xué)的。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1391.html
