改革開放以來，中國(guó)大陸企業(yè)員工對(duì)“工人”這一角色的自豪感、榮譽(yù)感和幸福感急劇滑坡，員工歌唱《咱們工人有力量》不再是發(fā)自內(nèi)心的鏗鏘有力，“每天每日工作忙”非但“臉上沒有放紅光”，更多的是滄桑和無奈。毋庸置疑，相對(duì)西方國(guó)家、美國(guó)、日本，甚至是印度，中國(guó)企業(yè)員工的忠誠(chéng)度偏低，企業(yè)呈現(xiàn)出小而弱，大而散，企業(yè)創(chuàng)造力、凝聚力、向心力不足，企業(yè)建設(shè)和諧文化、感恩文化停滯在文件和理論上，遲鈍不前，實(shí)際效果與人們希冀之間的落差懸殊。國(guó)家從2008年1月1日實(shí)施新的勞動(dòng)法，對(duì)于保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系提供了強(qiáng)有力的保障，而“員工忠誠(chéng)度低，流失率高”仍然是企業(yè)勢(shì)必面對(duì)、亟需解決的重大課題。本文從人本管理、文化建設(shè)等五個(gè)方面拋磚引玉，就提高員工忠誠(chéng)度提出個(gè)人的見解：
一、以員工為根本
大而言之，國(guó)家必須對(duì)人民負(fù)責(zé)，以一國(guó)之民為根基，把群眾生活、民生疾苦放在首位，做到“權(quán)為民所用，利為民所謀，情為民所系”；推及企業(yè)，企業(yè)必須以員工為根本，最大程度地讓員工成為企業(yè)的一分子，公平、合理地享受企業(yè)發(fā)展成果，而不是把員工看成被管制的對(duì)象，視員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)器和工具。
胡錦濤總書記在黨的十七大上強(qiáng)調(diào)政府要關(guān)注民生，闡述科學(xué)發(fā)展觀的核心是“以人為本”。早在1800年前，杰出的政治家、心理學(xué)家劉備都已經(jīng)說出了“以人為本”的宗旨，要把老百姓的安全和生命放到第一位?！度龂?guó)演義》第四十一回“劉玄德攜民渡江，趙子龍單騎救主”中，話說曹操三軍遍野，兵分八路，踏奔樊城，諸葛亮獻(xiàn)計(jì)棄城逃跑，劉備帶著老百姓十余萬眾，扶老攜幼，將男帶女，號(hào)泣而行，哭聲不絕。劉備看到如此悲切的場(chǎng)面，揮淚三軍，幾欲投江而死。軍隊(duì)帶著百姓，行動(dòng)緩慢，曹操的鐵騎追兵越來越近，將領(lǐng)多次提出要丟棄百姓，先行逃奔，劉備哭著說，“舉大事者必以人為本。今人歸我，奈何棄之？”劉備危難之際心存百姓，深得民心。可想而知，這樣的皇帝，老百姓怎么不感恩流涕，死心舍命相隨呢？
如果企業(yè)能像劉備對(duì)待百姓這樣對(duì)待自己的員工，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度一定會(huì)很高?？梢?，企業(yè)要像對(duì)待自己的家人一樣對(duì)待員工，像對(duì)待自己的親人一樣對(duì)待員工的家屬，才是真正意義上的以員工為根本，這也是提高員工忠誠(chéng)度的根本之策。
二、謹(jǐn)慎裁辭員工
企業(yè)裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)、發(fā)展瓶頸以及戰(zhàn)略調(diào)整、體制改革等等，企業(yè)需要大規(guī)模裁員；一種是內(nèi)因，個(gè)別員工的工作能力或是工作態(tài)度不適應(yīng)企業(yè)的要求，被企業(yè)辭退。
深圳華為公司以標(biāo)榜床墊文化跟國(guó)際化接軌而出名，繼25歲的華為員工胡新宇勞累死之后，2007年又鬧出規(guī)避勞動(dòng)法的“集體辭工事件”，斥資10億將八年以上工齡的員工列入辭退范圍，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在網(wǎng)絡(luò)上“盛名”遠(yuǎn)播，賺夠了新聞點(diǎn)擊率，華為總裁任正非也成為了媒體眼球，差點(diǎn)被世人的唾沫淹死。在一次法律講座中，中山大學(xué)的一位法學(xué)教授提出兩個(gè)懷疑：一是懷疑任正非有沒有真正讀懂新勞動(dòng)法，在中國(guó)即使實(shí)行了勞動(dòng)法，裁員這等小兒科的事情，犯不著狗急跳墻，偷雞不成反蝕把米。二是華為公司是否有中山大學(xué)法律專業(yè)的畢業(yè)生，如果有自己的學(xué)生在華為，她會(huì)因?yàn)檫@名學(xué)生感到羞恥，她一定要當(dāng)面狠狠批評(píng)學(xué)生一頓，竟然為任正非出這么個(gè)餿主意，使得任總差點(diǎn)吃了官司，真是陪了聲譽(yù)又折金。
深圳華為公司“集體辭工事件”動(dòng)機(jī)是不良的，損失更是慘重的，特別是自毀企業(yè)形象、美譽(yù)度，這些無形資產(chǎn)都是用金錢無法彌補(bǔ)的。華為辭工事件更是開壞了一個(gè)頭，影響極為惡劣。繼華為辭工事件之后，無論是民企、還是一些地方國(guó)企、事業(yè)單位，比如電信、供電、供水等紛紛效仿華為，驅(qū)逐聘用工、合同工，讓人不寒而栗，全身發(fā)悚。
在辭退員工上，國(guó)人應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)的操作。在日本，企業(yè)遭遇各種危機(jī)的時(shí)候，采取的是自上而下的縮減編制。首先，企業(yè)高層（老板、合伙人等）縮減公司的股份。然后，縮減高級(jí)經(jīng)理人員的薪水和紅利。第三步是降低中級(jí)經(jīng)理人員的薪資。最后才要求一般員工接受減薪和減少工作時(shí)數(shù)，不得不裁員時(shí)，企業(yè)勢(shì)必盡全力想辦法先安排員工調(diào)職到其他不同的公司?？梢姡谥袊?guó)企業(yè)視為的危機(jī)，日本企業(yè)卻是提高員工忠誠(chéng)度的機(jī)遇，日本企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度正是造成員工忠誠(chéng)度高、生產(chǎn)力強(qiáng)、創(chuàng)造力大的主要原因之一。
三、組織員工開會(huì)
開會(huì)是企業(yè)管理的有效手段之一，能夠起到增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度的奇特效果。企業(yè)不要小看開會(huì)，要善于開會(huì)，把會(huì)開好。企業(yè)開會(huì)的形式紛繁復(fù)雜，內(nèi)容包羅萬象，有專題會(huì)、報(bào)告會(huì)、交流會(huì)、聯(lián)席會(huì)、座談會(huì)、討論會(huì)、總結(jié)會(huì)、表彰會(huì)、推廣會(huì)、例會(huì)、周會(huì)、月會(huì)、年會(huì)等等。會(huì)議組織得好、開得好，既能認(rèn)清形勢(shì)，明確企業(yè)發(fā)展方向；又能解決問題，推進(jìn)工作進(jìn)展；還能營(yíng)造包容開放的干群關(guān)系，和諧友好的部門關(guān)系，和睦融洽的員工關(guān)系。
一般來說，黨、政、機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位是會(huì)議最多的，大事小事要開會(huì)，有事沒事要開會(huì)，幾乎天天有會(huì)開，人人都開會(huì)，一些職員幾乎患上了會(huì)議綜合癥，聽到開會(huì)就緊張，頭暈，心煩，口舌干燥。可是如果沒會(huì)開，又會(huì)誠(chéng)惶誠(chéng)恐，整個(gè)人好象丟了魂，渾身不自在?？梢韵胂?，如果哪一天黨、政、機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位停止開會(huì)了，整個(gè)機(jī)構(gòu)將會(huì)癱瘓，一事無成。這種效應(yīng)就好象腦白金的電視廣告，人們一聽到粗俗的廣告詞“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，手中的遙控器馬上換臺(tái)?？墒?，逢過年過節(jié)，為了給家中老人買禮物，人們?cè)诔信腔擦撕脦兹?，提出來的竟然就是腦白金。所以，企業(yè)也要多開會(huì)，把開會(huì)作為員工生活的一部分，一有時(shí)間就開會(huì)，開得員工心煩，又讓員工離不開開會(huì)。
會(huì)議可以是有主題的，也可以是沒主題的；可以是定期的，也可以是不定期的，但是開會(huì)的時(shí)間不宜太長(zhǎng)，最好控制在半天以內(nèi)。經(jīng)常組織員工開會(huì)，大家聚在一起喝喝茶、聊聊天，其目的是為了增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力、向心力，營(yíng)造一種民主和諧的氛圍，建設(shè)富有“人情味”的企業(yè)文化，企業(yè)老板和管理層要積極參與到各種會(huì)議中，盡量讓員工多發(fā)言，讓員工覺得自己是企業(yè)的主人。組織員工開會(huì)能夠起到和開展戶外活動(dòng)、實(shí)施教育培訓(xùn)同樣的效果，相比之下，開會(huì)的時(shí)間短、成本低、形式多樣、安全系數(shù)高。
四、淡化老板文化
老板文化主要是指老板運(yùn)用個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、作風(fēng)、價(jià)值觀實(shí)施企業(yè)管理，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并在企業(yè)文化中體現(xiàn)出來的個(gè)人行為文化。老板文化應(yīng)該是企業(yè)文化的組成部分，主要體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展階段，并對(duì)企業(yè)文化的形成、發(fā)展和傳播具有重要的影響。從管理的藝術(shù)上，可以上溯到春秋時(shí)期的老子，主張統(tǒng)治者“無為而治”，通過弘揚(yáng)“道”，實(shí)現(xiàn)“為無為”和“無為而無不為”。而企業(yè)之“道”就是企業(yè)文化，最高的管理就是把管理寓于文化中，讓員工在無處不在的文化教化中不覺得被管理，進(jìn)而增強(qiáng)員工自我約束能力和工作主動(dòng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)自己是企業(yè)主人的自覺意識(shí)和榮譽(yù)感，員工忠誠(chéng)度必然會(huì)隨之上升。
老板的職責(zé)和工作側(cè)重在企業(yè)的不同階段大相徑庭。日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助在論述企業(yè)管理時(shí)說：“當(dāng)員工有100人時(shí)，我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工有1000人時(shí)，我必須站在員工中間，請(qǐng)求他們鼎力相助；當(dāng)員工有10000人時(shí)，我只要站在員工后面，運(yùn)籌帷幄即可；如果員工達(dá)幾萬人時(shí)，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠(chéng)之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。”松下幸之助認(rèn)為企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)扮演不同的角色。
簡(jiǎn)而言之，創(chuàng)業(yè)初期，老板充當(dāng)了一名員工的角色，熟悉和包攬業(yè)務(wù)，以為客戶服務(wù)為主；企業(yè)發(fā)展時(shí)期，老板應(yīng)以建立和完善各項(xiàng)制度為主，使得企業(yè)內(nèi)部人員分工明確，有章可循；企業(yè)成熟時(shí)期，老板以建立企業(yè)文化為主，把個(gè)人行為寄寓于企業(yè)文化中，推行科學(xué)管理，使各部門、各環(huán)節(jié)之間的順利協(xié)調(diào)和有效配合。無論是企業(yè)管理還是企業(yè)文化建設(shè)，都應(yīng)該逐步漫漶老板文化，切忌將老板的個(gè)人言行作為企業(yè)員工務(wù)必遵守的圭臬，用老板文化替代企業(yè)文化、破壞和阻礙企業(yè)文化建設(shè)，或者是凌駕于企業(yè)文化之上。
五、建設(shè)感恩文化
突出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的感恩文化應(yīng)該是以保障企業(yè)共同利益和踐行社會(huì)責(zé)任為根本，通過回贈(zèng)、反哺等形式構(gòu)建企業(yè)與企業(yè)相關(guān)人（投資人、員工、顧客、群眾）、企業(yè)與社會(huì)之間的感恩互動(dòng)，最終形成企業(yè)發(fā)展成果共享最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的精神文化。
圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀，建設(shè)企業(yè)感恩文化主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是企業(yè)和員工對(duì)社會(huì)的感恩意識(shí)；二是企業(yè)和員工對(duì)客戶的感恩意識(shí)；三是企業(yè)和員工對(duì)合作伙伴的感恩意識(shí)；四是企業(yè)和員工之間的雙向感恩意識(shí)；五是企業(yè)員工之間的雙向感恩意識(shí)。
企業(yè)感恩文化建設(shè)是提高員工的忠誠(chéng)度最重要、最有效的途徑。企業(yè)與員工之間的感恩文化一旦建立，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度將會(huì)達(dá)到最高點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候的忠誠(chéng)度的穩(wěn)定性也是最強(qiáng)、最長(zhǎng)久的。杰是名牌大學(xué)的一名學(xué)生，畢業(yè)后在廣東一家電子公司任職。由于工作能力突出，杰的職位每?jī)赡甑玫揭淮翁岚?。工作五年，也就?007年，杰晉升為公司的部門經(jīng)理，年薪超過十萬元。
五年來，杰廣泛結(jié)交業(yè)界精英和成功人士，工作能力得到業(yè)界的認(rèn)同。在一家企業(yè)工作五年是職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵時(shí)期，有的公司開出更高的職位，或是更優(yōu)的待遇，想把杰挖走。面對(duì)各種誘惑，是辭是留，杰非常矛盾。這個(gè)時(shí)候，公司為員工做了一件小小的事情，讓杰徹底打消了走的念頭。這年中秋節(jié)，公司專門從香港為外省籍的員工每人訂購(gòu)了一盒月餅，在中秋節(jié)前幾天，連同一份由公司董事長(zhǎng)簽字的中秋慰問信，寄到每一位員工的家中。
杰的家鄉(xiāng)是湖南南部一個(gè)山旮旯的農(nóng)村。杰的父母中秋節(jié)收到這盒千里之外的月餅，受寵若驚，這是整個(gè)村子從未有過的事情。一個(gè)村子的鄉(xiāng)親都來了，杰的父母把月餅每人一小口分給鄉(xiāng)親們吃，還請(qǐng)了村里一名高年級(jí)的學(xué)生大聲朗誦公司的慰問信，公司董事長(zhǎng)在信中說每一個(gè)員工的父母都是企業(yè)的親人，誠(chéng)懇地感謝杰的父母把兒子培養(yǎng)成人，盛贊杰幾年來為公司做出了很多貢獻(xiàn)，對(duì)中秋節(jié)杰仍然留在公司，未能回到父母身邊孝順兩老，表示衷心的歉意和誠(chéng)摯的慰問等等。這名高年級(jí)的學(xué)生還沒把信讀完，杰的父母和村里的老人一個(gè)個(gè)感動(dòng)得兩淚汪汪，感嘆不已。
中秋節(jié)那天，杰的父母打電話給兒子，就說了一句話，“娃啊，這么好的公司，這么好的老板，一定要好好聽老板的話，好好為公司做事，全村人都為你感到光榮??！”國(guó)慶長(zhǎng)假，杰回到湖南老家，看到父母把公司的慰問信貼到墻的正中央，墻的周圍是杰從小學(xué)讀到大學(xué)各式各樣的獎(jiǎng)狀。杰看完慰問信，對(duì)公司、對(duì)董事長(zhǎng)的感激和衷心油然而生。國(guó)慶長(zhǎng)假，杰認(rèn)真思考和理清了困擾自己職業(yè)規(guī)劃的兩個(gè)問題，一是他自己的優(yōu)勢(shì)是什么？二是他現(xiàn)在最想做的是什么？杰發(fā)現(xiàn)自己最想做的是學(xué)習(xí)提高，自己的優(yōu)勢(shì)是工作熱忱，講誠(chéng)信，給人一種靠得住的印象。想清楚了這兩個(gè)問題，杰好像放下了壓在胸口的一副重?fù)?dān)，徹底打消了猶豫不決的念頭，決定繼續(xù)留在公司。
可見，企業(yè)感恩文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先對(duì)員工感恩、施恩，然后促動(dòng)員工對(duì)企業(yè)感恩，進(jìn)而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。建設(shè)企業(yè)與員工之間的感恩文化并不難，只要企業(yè)有心去做，堅(jiān)持去做，就一定能夠取得意想不到的效果。中華民族是一個(gè)重孝道、講情義的優(yōu)秀民族，“銜環(huán)結(jié)草”、“投桃報(bào)李”、“知恩圖報(bào)”、“感恩報(bào)德”，都是中華民族引以為豪的傳統(tǒng)美德。企業(yè)的感恩文化不單單是企業(yè)員工共享企業(yè)發(fā)展成果和福利待遇有多高，更多的體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的尊重程度。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真建立員工檔案，細(xì)心地收集員工的相關(guān)信息，比如員工的興趣愛好，結(jié)婚等重大紀(jì)念日，以及員工家人的生日等等，根據(jù)每個(gè)員工的不同需要，實(shí)施個(gè)性化的服務(wù)策略，營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部濃厚的“人情”氛圍。如此，企業(yè)感恩文化將凝聚企業(yè)上上下下的職員心往一處想，勁往一處使，發(fā)揮出倍增的振興效應(yīng)和強(qiáng)大的文化功能，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)將攻無不克，戰(zhàn)無不勝。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1981.html
