記得一個(gè)格言曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“人類(lèi)最愚蠢的行為在于忘記常識(shí)”。另外一句較為相仿的格言則是“不知道歷史的人必然會(huì)重蹈覆。作為項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)亦為同樣的道理。很可惜，我們中的大多數(shù)管理者口口聲聲“軟件工程”工作時(shí)“用程序代替用戶需求”，極具政客的嘴臉。其結(jié)果必然如目前媒體“程序員生存狀況”所言，以開(kāi)發(fā)人員在時(shí)間的犧牲為代價(jià)來(lái)?yè)Q取項(xiàng)目的結(jié)束，這是再為普遍不過(guò)的現(xiàn)象，在此不再妄加評(píng)論。
如何改善我們的軟件開(kāi)發(fā)管理，一條便捷之道便是“尊重常識(shí)，尊重歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”.在軟件項(xiàng)目管理中，有許多的原則和經(jīng)驗(yàn)可以供我們借鑒。
一、計(jì)劃原則項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
沒(méi)有計(jì)劃，你無(wú)從知道什么時(shí)候控制和變更。制定一個(gè)詳盡的計(jì)劃，以詳細(xì)到開(kāi)發(fā)人員可以理解的程度為宜。計(jì)劃能夠告訴你什么時(shí)候應(yīng)該做什么。沒(méi)有計(jì)劃，你無(wú)從知道自己需要做什么。不少項(xiàng)目經(jīng)理告訴組員需要做什么東西后揚(yáng)長(zhǎng)而去，絲毫沒(méi)有一個(gè)相關(guān)任務(wù)(活動(dòng))之間的說(shuō)明。由于沒(méi)有計(jì)劃或是計(jì)劃太粗糙、不切實(shí) 際，很多項(xiàng)目1/3甚至1/2的時(shí)間花在返工上面。因?yàn)橛?jì)劃中遺漏了某一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，項(xiàng)目就有可能宣告失敗。試想一下，制定一個(gè)周密合理的計(jì)劃需要耗費(fèi)這么多的時(shí)間嗎?需要付出項(xiàng)目失敗的代價(jià)嗎?還有很多項(xiàng)目管理人員常常錯(cuò)誤認(rèn)為“變化比計(jì)劃快”,但實(shí)際的情況是，由于沒(méi)有計(jì)劃，你無(wú)法預(yù)測(cè)和估量變化給你的項(xiàng)目所帶來(lái)影響，你所面臨的將會(huì)是比面條還難以理清的“混沌”狀態(tài)。
此外，對(duì)于開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，“目標(biāo)導(dǎo)向(Objective Oriented)”是充分調(diào)動(dòng)其工作積極性的*方法，每一個(gè)任務(wù)階段的成果能夠?qū)T工的工作效率維持在一個(gè)較高的水平。因?yàn)榻谀繕?biāo)總是比遠(yuǎn)期目標(biāo)來(lái)說(shuō)更容易看到和達(dá)到。為此，制定一個(gè)計(jì)劃吧，讓它符合目標(biāo)導(dǎo)向(通過(guò)各個(gè)具體任務(wù)計(jì)劃促使項(xiàng)目總計(jì)劃的達(dá)成)。
二、Brooks原則
向一個(gè)已經(jīng)滯后的項(xiàng)目添加人員，可能會(huì)使項(xiàng)目更加滯后。因?yàn)樽鳛樾录尤氲膯T工來(lái)說(shuō)，相關(guān)培訓(xùn)、環(huán)境熟悉和人員之間的溝通通路的增加，迫使項(xiàng)目的工作效率急劇下跌。工作效率下降需要加班來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)，但加班造成的疲勞會(huì)再次使工作效率降低。同時(shí)工作成本卻不斷的向上攀升。不過(guò)就目前來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理人員絲毫不會(huì) 理會(huì)這一點(diǎn)，“人多力量大”也許更能引人入勝。
不少項(xiàng)目管理人員抱怨到時(shí)間的急迫性，須知很多項(xiàng)目?jī)?nèi)時(shí)間的急迫性來(lái)自于項(xiàng)目管理人員不假思索和不基于常理的邀功表現(xiàn)，沒(méi)有充分考慮的開(kāi)發(fā)人員能力的多樣性所致。為此，正規(guī)的企業(yè)不得不耗費(fèi)大量的加班費(fèi)用于加班人員的津貼，同時(shí)亦要承擔(dān)違反《勞動(dòng)法》的潛在法律危險(xiǎn)?，F(xiàn)在一種萬(wàn)不得已的做法是，假設(shè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員之間的任務(wù)的關(guān)聯(lián)性不是太大的情況下，采取兩班倒或是三班倒的方法來(lái)保證時(shí)間的延續(xù)性和相關(guān)開(kāi)發(fā)人員的工作高效性。
三、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)原則
我們?cè)谶M(jìn)行某項(xiàng)任務(wù)，往往會(huì)為以何種結(jié)果為宜而感到困惑。不求質(zhì)量的開(kāi)發(fā)人員往往憑據(jù)經(jīng)驗(yàn)草草了事，追求完美的開(kāi)發(fā)人員則在該項(xiàng)任務(wù)上耗費(fèi)太多的精力，但此番耗費(fèi)未必針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)，因而常常吃力不討好。這是由于沒(méi)有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的情景。因?yàn)闆](méi)有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，你無(wú)法知道你要進(jìn)行的任務(wù)需要一個(gè)什么樣的結(jié)果，需要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在很多情況下，你的活動(dòng)會(huì)與期望結(jié)果背道而馳，而此時(shí)的你還在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作為項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只有制定好每個(gè)任務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，才能夠嚴(yán)格把好每一個(gè)質(zhì)量關(guān)、同時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況。
四、80-20原則轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
80-20原則在軟件開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理方面有許多“實(shí)例”。其一便是我們?cè)?0%的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了80%的時(shí)間。仔細(xì)分析一下，這些項(xiàng)目要求分為必須的非必須的，因此我們建議是壓縮非必須的部分或是暫時(shí)將其放在一邊不必太重視。軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)事實(shí)告訴我們，開(kāi)發(fā)人員在非必須的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了太多的精力，用戶的需求變更的大部分出現(xiàn)在“最好有”這一部分，實(shí)際上用戶并不看重這些需求(即使去除這些需求)，而我們所做的，往往是舍本求末。
80-20原則的另外一個(gè)實(shí)例是我們項(xiàng)目中的20%的人員擔(dān)當(dāng)了80%的項(xiàng)目任務(wù)(這樣講在實(shí)際實(shí)施中一點(diǎn)都不過(guò)分)?？紤]到開(kāi)發(fā)人員能力的多樣性，聰明的項(xiàng)目管理人員決不會(huì)采取任務(wù)均分的愚蠢做法，因?yàn)榫拖到y(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看，互補(bǔ)結(jié)構(gòu)比對(duì)等結(jié)構(gòu)要更穩(wěn)定一些。此外作為項(xiàng)目管理人員來(lái)說(shuō)，了解屬下員工的能力特點(diǎn)，將其放在合適的位置上，會(huì)更有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。很多管理人員常常抱怨屬下能力問(wèn)題，究其實(shí)質(zhì)，往往是這些項(xiàng)目管理人員未能發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)人員潛能所在之處。她們看待問(wèn)題往往以“經(jīng)驗(yàn)”這樣的思維定勢(shì)來(lái)做決定。導(dǎo)致的結(jié)果如系統(tǒng)論所言：由于“抱怨”的作用和反作用循環(huán)，結(jié)果是大家都不歡而散。項(xiàng)目管理培訓(xùn)
帕金森原則原是用于反映政府部門(mén)機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下的代名詞。不過(guò)它在軟件開(kāi)發(fā)中一樣適用。沒(méi)有時(shí)限限制的話，工作可能無(wú)限延期。在軟件開(kāi)發(fā)中，如果沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間限制，開(kāi)發(fā)人員往往比較懈怠。這是人的天性所決定的。千萬(wàn)不要指望奇跡的發(fā)生―“所有員工的思想覺(jué)悟異常崇高”.作為項(xiàng)目管理者而言，此時(shí)應(yīng)充分考慮到員工的工作效率和項(xiàng)目變更帶來(lái)的負(fù)面影響，制定合理的項(xiàng)目工期并鼓動(dòng)開(kāi)發(fā)人員盡快完成。
五、時(shí)間分配原則
在項(xiàng)目計(jì)劃編制過(guò)程中，我們常常將資源可用率(人、設(shè)備)等設(shè)置為100%,殊不知你曾想過(guò)，由于開(kāi)發(fā)人員需要休息、吃飯、開(kāi)會(huì)等，根本不可能把所有的時(shí)間放在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作上，而且這還不考慮到開(kāi)發(fā)人員的工作效率是否保持在一恒定水平上。所謂一天8小時(shí)工時(shí)制實(shí)際上是徒有虛名。由于項(xiàng)目管理人員的“無(wú)知 ”,不少開(kāi)發(fā)人員被迫拼命加班。結(jié)果依舊出現(xiàn)Brooks原則所出現(xiàn)問(wèn)題。
在實(shí)際開(kāi)發(fā)中，開(kāi)發(fā)員工的時(shí)間利用率能夠達(dá)到80%就已經(jīng)時(shí)很不錯(cuò)的了，我個(gè)人 比較傾向于60%左右(黃金分割點(diǎn))。一個(gè)常用的經(jīng)驗(yàn)是如果項(xiàng)目人員不懂技術(shù)的話，項(xiàng)目時(shí)間可能是原計(jì)劃(該計(jì)劃沒(méi)有考慮到資源可用率)的4/3-5/3.如果項(xiàng)目人員不懂技術(shù)、管理人員不懂管理的話，這個(gè)數(shù)字可能是2倍到3倍。現(xiàn)實(shí)就是這么嚴(yán)酷。這很大范圍內(nèi)“歸功于項(xiàng)目管理人員。是的，我們的確沒(méi)有必要責(zé)備開(kāi)發(fā)人員，因?yàn)槲覀儗?duì)資源可用率的判斷完全違反常識(shí)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)
六、默認(rèn)無(wú)效原則
你的項(xiàng)目成員理解和贊成項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和你所制定的項(xiàng)目策略嗎?不少項(xiàng)目管理人員認(rèn)為“沉默意味著同意”。實(shí)際上我們或多或少都會(huì)陷入這樣的一個(gè)思維誤區(qū)。試想一下，你作為職員或項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員時(shí)的沉默完全代表你贊成你的領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)嗎?不見(jiàn)得，這就是答案。這一點(diǎn)在項(xiàng)目溝通中極為重要，項(xiàng)目管理者切不可為沉默認(rèn)為是同意，沉默在很大的程度上說(shuō)明項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員還尚未弄清楚項(xiàng)目的范圍、任務(wù)和目標(biāo)。為此項(xiàng)目管理者還需要同開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行充分溝通，了解開(kāi)發(fā)人員的想法。在對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)共同的一致的理解的前提下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不可能成功的。
七、變化原則
也許有人問(wèn)過(guò)你，在項(xiàng)目管理中*不變的東西是什么?我可以告訴你，項(xiàng)目中*不變的就是“變化”。在項(xiàng)目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過(guò)在面對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生變化而帶來(lái)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我們的項(xiàng)目管理人員往往會(huì)懷有逃避的態(tài)度。經(jīng)濟(jì)學(xué)里大名鼎鼎的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避原則便是項(xiàng)目管理人員心理的有效描述。作為 項(xiàng)目管理人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)該及早預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備。雖然風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備不能解決所有的問(wèn)題，但預(yù)防勝于治療”.可惜的是我們絕大多數(shù)人沒(méi)有這方面的意識(shí)，否則醫(yī)院的生意未必如此紅火，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)之途未必如此坎坷。
八、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原則
一個(gè)團(tuán)隊(duì)要完成項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)需要有一定的章法。很可惜，在國(guó)內(nèi)目前仍然以“作坊式”為主，高舉“我們符合國(guó)際CMM X規(guī)范(ISO某某規(guī)范)”的環(huán)境下，未必有多少項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意到這一點(diǎn)。我們?cè)?jīng)驚嘆印度的高中生都能編程序，而國(guó)內(nèi)卻非本科、碩士不收眼簾。究其原因，在于沒(méi)有開(kāi)發(fā)章法或是章法粗糙，猶如牛皮圣旨一般。一個(gè)好的代碼模板和代碼規(guī)范能夠解決大多數(shù)人編寫(xiě)程序隨心所欲的問(wèn)題，很可惜，沒(méi)有多少項(xiàng)目管理人員有此意識(shí)，也沒(méi)有多少人愿意去做這項(xiàng)基礎(chǔ)任務(wù)。業(yè)務(wù)軟件開(kāi)發(fā)需要高超的開(kāi)發(fā)技巧嗎?不需要，那是故弄玄虛的開(kāi)發(fā)人員的伎倆。軟件開(kāi)發(fā)的美在于其簡(jiǎn)潔性和規(guī)范性，不在于奇技淫巧。因?yàn)槿狈ψ鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們付出的代價(jià)是客戶的抱怨和無(wú)休止的返工。此外，對(duì)于那些以形式主意蒙人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果你實(shí)質(zhì)如同你口頭所說(shuō)那樣，也許你就不會(huì)是今天的這副狼狽相。
九、復(fù)用和組織變革原則
如何解決日益突出的項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量等問(wèn)題，這是大多數(shù)項(xiàng)目管理者最為關(guān)心的問(wèn)題。從實(shí)踐來(lái)看加強(qiáng)復(fù)用的力度，建立項(xiàng)目復(fù)用體系和實(shí)施組織變革是效果較好的途徑之一。復(fù)用能夠提高項(xiàng)目的生產(chǎn)率，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)復(fù)用，項(xiàng)目管理者能夠快速的進(jìn)入項(xiàng)目問(wèn)題定義之中，減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員的工作量，從而盡可能 的解決項(xiàng)目在時(shí)間、資源方面的過(guò)載問(wèn)題。
另外一條途徑是實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織變革(Moc)，精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、重新定義工作職責(zé)，制定柔性的項(xiàng)目工作流程，改善項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員的溝通狀況，提高項(xiàng)目人員的開(kāi)發(fā)效率，努力營(yíng)造一個(gè)良好的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)環(huán)境。這樣才能從根本上解決項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的種種棘手問(wèn)題。
作為一個(gè)項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，了解和運(yùn)用上述原則是不夠的，若要深入的掌握項(xiàng)目管理知識(shí)和技巧，還必須深入學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、管理心理學(xué)、質(zhì)量管理學(xué)、組織變革、系統(tǒng)論等方面的知識(shí)，并在工作中不斷的總結(jié)和實(shí)踐。
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