組織對(duì)于企業(yè)來說，就猶如工具對(duì)于人?！墩撜Z(yǔ)》早已講過：“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)家的工具就是組織，能否用好組織是決定企業(yè)發(fā)展快慢的重要因素。創(chuàng)業(yè)家也可以稱作老板，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期通過敏銳的觸覺和獨(dú)特的策略捕捉到當(dāng)時(shí)的商機(jī)，他們往往事無巨細(xì)都親力親為，這樣的行為保證了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的成功。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)家要面臨更為重要的決策性事務(wù)時(shí)，就必須放棄很多具體的管理工作，這些工作也成就了職業(yè)經(jīng)理人?？墒莿?chuàng)業(yè)家畢竟割舍不下促其成功的革命工作，所以經(jīng)常關(guān)心基層和中層的工作、動(dòng)向和期望。老板對(duì)基層的關(guān)心并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于老板收到反映的問題后怎樣處理，多數(shù)創(chuàng)業(yè)家或多或少還是會(huì)不通過正常的程序越級(jí)管理。越級(jí)管理造成的影響大家都知道，那就是職責(zé)錯(cuò)位，否定了權(quán)威，削減了熱情。這些都是表面問題，其實(shí)質(zhì)暴露了企業(yè)的組織成長(zhǎng)滯后甚至缺失。
要解決這個(gè)問題，筆者認(rèn)為可以從如下幾個(gè)方面著手：
第一、從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)開始
創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的不同在于企業(yè)家能夠不斷實(shí)現(xiàn)自我超越。從一個(gè)創(chuàng)業(yè)家成長(zhǎng)為企業(yè)家，不是一個(gè)量變的過程、也不是一種必然，而是一個(gè)質(zhì)變的過程。創(chuàng)業(yè)家在企業(yè)不同的生命周期需要不斷地蛻變，是必須隨著企業(yè)的成長(zhǎng)不斷蛻變的。這種蛻變的過程對(duì)于創(chuàng)業(yè)家來說就是把個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)形成特定的業(yè)務(wù)模式與組織模式。當(dāng)業(yè)務(wù)模式與組織模式有機(jī)地結(jié)合在一起并取得成功的時(shí)候，才可以說創(chuàng)業(yè)家完成了向企業(yè)家的蛻變。
企業(yè)家往往擁有過客的心態(tài)，客觀的把自己擺在企業(yè)的歷史中要求自己。所以創(chuàng)業(yè)家也就是老板要有科學(xué)管理意識(shí)：首先，要認(rèn)識(shí)到雖然是自己創(chuàng)造的企業(yè)，但企業(yè)一旦被創(chuàng)造出來，他又必須依照企業(yè)管理的規(guī)律辦事，不可以隨心所欲。
其次，從組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時(shí)組織是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，在組織設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)出效率優(yōu)先、對(duì)事不對(duì)人等原則。
第二、充分運(yùn)用組織的權(quán)力分配模型
組織的權(quán)力分配模型由組織的決策層、管理層、實(shí)施層構(gòu)成。在組織設(shè)計(jì)中，根據(jù)公司的人員情況，對(duì)企業(yè)的權(quán)利進(jìn)行有效的分配，有利于提升企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。
賦予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在核心業(yè)務(wù)的參與職能。成長(zhǎng)型企業(yè)的特點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者的參與性強(qiáng)，市場(chǎng)效率高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往都是從最初的市場(chǎng)或生產(chǎn)的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對(duì)核心業(yè)務(wù)的參與，無益是宣布了組織變革的失敗。
重視組織的規(guī)范化、專業(yè)化程度?？焖俪砷L(zhǎng)企業(yè)的管理制度、責(zé)權(quán)分配不太清晰。在組織建設(shè)過程中，關(guān)注組織的規(guī)范化運(yùn)作是解決越級(jí)管理的重要途徑。
第三，重視流程的梳理與優(yōu)化
快速成長(zhǎng)企業(yè)的流程可能未能標(biāo)準(zhǔn)化。由于高速發(fā)展，所以往往缺乏一套體系化的流程加以規(guī)范，導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大。加上流程的功能較低，成文的流程大部分是各部門編制的部門級(jí)內(nèi)部流程，跨部門的流程很少。流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。
流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性也是成長(zhǎng)型企業(yè)常常遇到的問題。相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊；部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無人實(shí)施。無成形的績(jī)效考核體系，對(duì)一些關(guān)鍵流程也沒有設(shè)置考核指標(biāo)，流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)。
解決方法首先可以從流程體系展開建立流程清單、流程描述、流程責(zé)任和流程管理制度。根據(jù)方案，統(tǒng)一每個(gè)部門流程描述的方法并明確責(zé)任，使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象。這樣流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門和崗位。
第四，重視信息化的進(jìn)程
成長(zhǎng)型企業(yè)信息化中最關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是決策層的支持力度，第二點(diǎn)就是人員的素質(zhì)及是否遵守流程。在這其中*的障礙是意識(shí)問題。許多成長(zhǎng)型企業(yè)并沒有了解信息化能為企業(yè)帶來的效益，成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該從高層切入信息化，企業(yè)接受信息化的理念，應(yīng)該采取自上而下的方法。
在成長(zhǎng)型企業(yè)的信息化應(yīng)用中，大部分的企業(yè)并沒有整體應(yīng)用信息化系統(tǒng)，只是根據(jù)自身眼前最基本的需要，應(yīng)用其中的一小部分，甚至是極少的模塊，最常見的就是進(jìn)銷存模塊了。成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該按照實(shí)際需求逐步增強(qiáng)信息化應(yīng)用水平，但是并不代表最初必須選擇價(jià)格*的產(chǎn)品，而是應(yīng)該使其符合現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模和需求。成長(zhǎng)型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時(shí)要從全局出發(fā)，充分考慮到長(zhǎng)期發(fā)展的可擴(kuò)展性和適應(yīng)性，同時(shí)要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設(shè)目標(biāo)，首先取得每個(gè)階段的信息化建設(shè)的成功，才能步步為營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標(biāo)。各個(gè)企業(yè)的信息化都不可能一步到位，只是定一個(gè)合適的目標(biāo)即可。因?yàn)镮T技術(shù)發(fā)展速度非常迅速，企業(yè)的變化速度也很快，所以一定要按照現(xiàn)在已有的情況進(jìn)行信息化建設(shè)，然后隨需應(yīng)變，不斷地進(jìn)行修改。必要時(shí)可以請(qǐng)管理咨詢公司進(jìn)行第三方監(jiān)督和輔助實(shí)施，這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，減少磨合時(shí)間，提高成功概率。
古人講：一葉而知秋。我們也可以通過越級(jí)管理而知道成長(zhǎng)型企業(yè)的組織成長(zhǎng)狀況，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題是企業(yè)進(jìn)步的源泉，通過組織模式與組織方法的提升才是解決企業(yè)進(jìn)步的恒久源泉。組織模式的提升可以通過企業(yè)家自我超越、組織構(gòu)架建設(shè)、流程優(yōu)化與重組、信息化的應(yīng)用來進(jìn)行，但只有系統(tǒng)的提升與改善才能真正達(dá)到組織成長(zhǎng)、成熟的目的。
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