由于中國市場還充滿著機(jī)會(huì)，很多行業(yè)仍然未出現(xiàn)霸主，所以中國大型企業(yè)集團(tuán)多元化投資的比例比歐*家要高得多，往往行業(yè)與產(chǎn)品的跨度非常之大，品牌 架構(gòu)決策上的難度也非常高，比如長江集團(tuán)旗下的和記黃埔的屈臣氏有個(gè)新奇士橙汁。長江、和記黃埔、屈臣氏、新奇士這四個(gè)層級(jí)的品牌之間的關(guān)系應(yīng)該如何處理？這一課題難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于如何處理寶潔和舒膚佳、潘婷之間的關(guān)系。
具體來說，對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)寵大、子孫公司成百上千、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團(tuán)規(guī)劃品牌架構(gòu)要解決如下問題：
一、集團(tuán)品牌 與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌 的關(guān)系如何界定
即集團(tuán)品牌在產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的包裝與廣告宣傳中出現(xiàn)的權(quán)重該多大，以什么形式出現(xiàn)？如中糧國際與麾下的長城干紅、金帝巧克力、福臨門食用油、凱萊酒店、中糧地產(chǎn)之間的關(guān)系；華僑城集團(tuán)有康佳集團(tuán)、華僑城控股、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業(yè)品牌。華僑城集團(tuán)品牌應(yīng)該如何處理與麾下的康佳電子、旅游、酒店等產(chǎn)業(yè)之間的品牌關(guān)系？是采用雀巢與寶路薄荷糖、美祿高能飲料式的雙品牌結(jié)構(gòu)呢，還是采用寶潔與飄柔、舒服佳、護(hù)舒寶式的背書品牌結(jié)構(gòu)，或者干脆是豐田與凌志、福特與沃爾沃那樣的隱身品牌結(jié)構(gòu)（即東家是隱身的，企業(yè)一般不愿意讓消費(fèi)者知道品牌的投資商與擁有者為何方神圣）。
二、各層級(jí)品牌一體化時(shí)如何定位各自的品牌內(nèi)涵
即集團(tuán)品牌、產(chǎn)業(yè)品牌甚至產(chǎn)品品牌是同一品牌時(shí)，集團(tuán)品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌其實(shí)是不同品牌，如海信集團(tuán)與海信空調(diào)是不同的品牌，那么不同層級(jí)的品牌定位應(yīng)該如何確定，如何既有共性又有區(qū)隔，在不同層面良性互動(dòng)相互提升。
ge是集團(tuán)品牌，同時(shí)又是機(jī)械電子、工程塑料、醫(yī)療器械的產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌；華源既是集團(tuán)總品牌，又是華源生物科技、華源紡織等產(chǎn)業(yè)板塊的品牌。那么ge與華源應(yīng)該如何定位各層級(jí)的品牌內(nèi)涵，在應(yīng)對(duì)競爭，取信取悅目標(biāo)客戶中如何發(fā)揮不同的功能并產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)？
三、應(yīng)采用單品牌策略還是采用多品牌策略
集團(tuán)的不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，應(yīng)該采用單品牌還是多品牌戰(zhàn)略？同一種產(chǎn)品應(yīng)采用單品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略？
如華潤有地產(chǎn)、超市、啤酒等產(chǎn)業(yè)，華源有生命科技、制造、紡織等產(chǎn)業(yè)，光上市公司就有四家，哪些產(chǎn)業(yè)可用同一個(gè)品牌，哪些產(chǎn)品應(yīng)發(fā)展新品牌？中國石油光潤滑油就有昆侖、大慶、七星、飛天四個(gè)品牌；普天接管了原中國郵電工業(yè)總公司與郵電器材總公司的盤子，麾下光手機(jī)就有東信、首信，再加上收購控股的波導(dǎo)連同普天自己共有四個(gè)品牌。中石油與普天究竟要保留多少個(gè)品牌？
四、并購中的品牌整合保留還是放棄
多元化企業(yè)集團(tuán)在并購過程中，砍掉被并購品牌用集團(tuán)品牌或集團(tuán)內(nèi)的其它品牌一統(tǒng)天下，還是保留被并購品牌？如果砍掉被并購企業(yè)的品牌，以什么樣的節(jié)奏砍？集團(tuán)品牌與被并購品牌之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？是
很多大企業(yè)都是通過并購進(jìn)入多元行業(yè)的，如華立集團(tuán)由電表起家，通過并購進(jìn)入手機(jī)芯片、醫(yī)藥等行業(yè)，華潤收購了萬科地產(chǎn)、超市和多家啤酒企業(yè)，就面臨著如何處理上述難題的疑惑。
這些問題就屬于多元集團(tuán)品牌架構(gòu)優(yōu)選的范疇。這是一個(gè)理論上非常復(fù)雜，實(shí)際操作過程中又具有很大難度的課題。若企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)和產(chǎn)品根本不適合聯(lián)系在一起的時(shí)候，就會(huì)畫蛇添足，拖累產(chǎn)品品牌的成長，比如中糧其實(shí)就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球*的奢侈品集團(tuán)lvmh旗下的產(chǎn)品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等都是lvmh麾下的品牌，但lvmh從未主動(dòng)宣傳這一點(diǎn)，上述各個(gè)品牌應(yīng)該是彼此完全獨(dú)立的。lvmh正是靠企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌完全脫鉤的品牌架構(gòu)，保持了每個(gè)品牌純正的個(gè)性和基因。有時(shí)候，集團(tuán)品牌完全可以有力推動(dòng)產(chǎn)品的成長時(shí)，沒有把集團(tuán)品牌和下屬品牌聯(lián)系在一起，借用集團(tuán)品牌力，那是巨大的資源浪費(fèi)。如ge[微軟中國1]的決策就非常成功，ge品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品品牌。
ge將其logo印上他的任何一款產(chǎn)品。
差之毫厘，謬之千里，品牌架構(gòu)決策的失誤在日常經(jīng)營活動(dòng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中放大，會(huì)形成巨大的乘數(shù)放大效應(yīng)，吞噬企業(yè)的利潤。對(duì)年銷售額達(dá)到幾十乃至上百億的多元企業(yè)集團(tuán)而言，品牌架構(gòu)決策水平的高低帶來的差異是巨大的，決策科學(xué)讓企業(yè)多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，決策水平低導(dǎo)致企業(yè)損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。因此對(duì)這一課題進(jìn)行研究，對(duì)幫助民族企業(yè)創(chuàng)造更好的效益和上規(guī)模誕生中國的航母級(jí)多元化集團(tuán)企業(yè)有重要意義。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/2817.html
