Y公司是一家由業(yè)內(nèi)知名企管專家領(lǐng)銜的管理咨詢公司，成立之初，業(yè)務(wù)方面主要是靠合伙人原有的關(guān)系推薦和熟人口碑傳播，幾名業(yè)務(wù)人員每天做的工作其實(shí)只是咨詢師的文案助理，公司并沒有真正意義上的市場營銷，隨著市場競爭的加劇，Y公司在市場方面的短板問題日益突出，為此，Y公司從同行某公司高薪挖來了一名職業(yè)營銷人M君，并委以重任，但問題也隨之而來：
1、M君發(fā)現(xiàn)原有的業(yè)務(wù)人員處事雖然非常認(rèn)真細(xì)心，但欠缺業(yè)務(wù)人員應(yīng)有的激情和沖勁，銷售之前準(zhǔn)備太多而行動太少，每天的工作量與同類公司的業(yè)務(wù)人員相比差距極大；
2、原有業(yè)務(wù)人員非常善解人意，在實(shí)際銷售工作中處處為客戶著想，客情關(guān)系相處得都不錯，經(jīng)常承諾給客戶各種物超所值的附加服務(wù)項目，但大部分都是以犧牲公司的利潤或超出公司的服務(wù)能力為代價，雖然業(yè)務(wù)量增長不少，但實(shí)際創(chuàng)造利潤極低；
3、公司內(nèi)管理溝通渠道豐富多樣，但經(jīng)常出現(xiàn)溝通錯位，M也經(jīng)常收到公司領(lǐng)導(dǎo)層反饋回來的一些自已職責(zé)之內(nèi)但自己卻一無所知的信息。 表面看來，上述的問題可能只是新創(chuàng)立公司常見的管理較隨意，流程不規(guī)范的一般性問題，只要加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化考核力度，規(guī)范流程管理，上述問題就可迎刃而解。和M君初步溝通后，筆者了解到：M到了Y公司后，建立了比較完善的業(yè)務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理制度，加大了企業(yè)愿景、職涯規(guī)劃、績效考核、薪酬等方面的激勵力度，并且對原有及新招聘的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了卓有成效的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員的銷售技能在業(yè)內(nèi)已經(jīng)處于較高的水準(zhǔn)，但銷售業(yè)績依然不甚起色，并且原有業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于新進(jìn)員工。 通過與M君進(jìn)一步的溝通，筆者發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致上述問題產(chǎn)生的原因，除了牽涉到具體業(yè)務(wù)管理方面的問題外，最重要的其實(shí)是公司內(nèi)不同類型員工在文化方面的差異甚至沖突造成的。
Y公司的領(lǐng)導(dǎo)層都是業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢專家，咨詢?nèi)藛T在公司內(nèi)人數(shù)也占據(jù)多數(shù)，咨詢?nèi)藛T在實(shí)際工作中敬業(yè)、努力、任勞任怨、善解人意且通情達(dá)理、脾氣溫和，公司內(nèi)部氣氛非常和諧，扁平化的管理也帶來溝通渠道豐富且多樣，整個公司表現(xiàn)出一種濃郁的專業(yè)、精深、溫和、寬容、理解、民主、穩(wěn)定的工作氛圍，我們姑且稱之為側(cè)重貢獻(xiàn)、努力、和諧的“牛群文化”。
而隨著M君及其新團(tuán)隊的到來，作為一個職業(yè)的營銷人，他所帶來的風(fēng)格完全是一種進(jìn)攻、強(qiáng)勢、服從、決斷、激情的所謂“狼群文化”，關(guān)注的焦點(diǎn)集中在對計劃的制定和執(zhí)行，對過程的強(qiáng)力控制和以結(jié)果為導(dǎo)向上。由于原有業(yè)務(wù)人員和咨詢?nèi)藛T和諧相處的時間較長，受到公司原有的所謂“牛群文化”影響很大，溫和對進(jìn)攻、寬容對服從、民主對決斷、平和對激情，文化方面的差異甚至沖突自然就產(chǎn)生了：原有業(yè)務(wù)人員傾向?qū)＜野愕乃伎?，對每一個管理細(xì)節(jié)問題都要精益求精，跟客戶的聯(lián)絡(luò)準(zhǔn)備特別充分但行動遲緩，客戶有了購買信號后業(yè)務(wù)人員怯于向客戶促成，對于客戶提出過多的優(yōu)惠要求一味接受，對客戶服務(wù)方面承諾太多結(jié)果讓自己在服務(wù)時疲于奔命，
業(yè)務(wù)人員隨時隨地都可以向公司領(lǐng)導(dǎo)層或咨詢師匯報、交流以及非常民主的溝通，有的業(yè)務(wù)人員來到公司近一年的時間里在業(yè)務(wù)上顆粒無收都依然心安理得，銷售管理部門推行競爭和淘汰機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)層心里特別支持而行動上又往往給原有業(yè)務(wù)人員留有余地…這其實(shí)是公司在咨詢業(yè)務(wù)上提倡的“業(yè)務(wù)上追求精專，服務(wù)上超越五星”，在人才觀上提倡“精專、和諧、穩(wěn)定”的文化理念帶來的直接結(jié)果，難道這些文化理念錯了嗎？ 這些文化理念都沒錯，只是咨詢專家團(tuán)隊和實(shí)地銷售團(tuán)隊分別屬于兩種不同的團(tuán)隊類型，就象軍師和武將，本來就應(yīng)該擁有不同的文化特征。專家團(tuán)隊往往傾向于穩(wěn)重、委婉、人本、思辯、寬容、理解，而銷售團(tuán)隊卻往往傾向于溝通直接、競爭性、進(jìn)攻性、決斷、服從、追求結(jié)果、相對比較功利。
而Y公司原有業(yè)務(wù)人員長期受專家團(tuán)隊文化的熏陶，團(tuán)隊成員自我定位出現(xiàn)偏差，公司原有的專家團(tuán)隊文化與M君從外部帶入的銷售團(tuán)隊文化自然也發(fā)生了沖突。 那么究竟要如何才可以化解團(tuán)隊中的這種文化差異和沖突呢？
首先，承認(rèn)團(tuán)隊文化上的差異，尊重各種不同業(yè)務(wù)類型團(tuán)隊獨(dú)有的特性，具體到Y(jié)公司，咨詢專家團(tuán)隊在咨詢業(yè)務(wù)上依然要強(qiáng)化他們原來所具備的精專、思辯、民主、寬容的優(yōu)秀特質(zhì)；在銷售團(tuán)隊中，一定程度上要吸收專家團(tuán)隊的優(yōu)點(diǎn)，同時也要強(qiáng)化作為銷售團(tuán)隊自身的基本特質(zhì)：進(jìn)取心、以結(jié)果為導(dǎo)向、注重計劃和實(shí)施、注重過程控制、強(qiáng)調(diào)行動快捷、注重執(zhí)行力等；只有承認(rèn)差異，才可能相互理解和欣賞。 其次，要加強(qiáng)而不是弱化不同團(tuán)隊成員的溝通和了解，讓不同團(tuán)隊成員明白自己和對方的角色定位，肯定自身與對方團(tuán)隊的優(yōu)勢和特質(zhì)。 最后，在承認(rèn)差異和肯定自我特質(zhì)的基礎(chǔ)上，針對不同的團(tuán)隊，應(yīng)有不同的素質(zhì)培養(yǎng)要求和采取不同的管理風(fēng)格，對于象咨詢專家這樣的思考、創(chuàng)造型團(tuán)隊，知識方面要求精而專、管理方面要相對比較寬松、民主、多聽取不同的意見?
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/2910.html