一個騎虎難下的案例：
王苗從事某國外品牌
手機(jī)的銷售 工作，所在的區(qū)域情況相當(dāng)特殊，一個地區(qū)有13個縣市，其中較大的有5個，而這5個城市的消費(fèi)能力都差不多，每個城市都有一兩家實力相對較大的經(jīng)銷商 ，他們也都成了每個廠家的*目標(biāo)。這些經(jīng)銷商目前或多或少都在做王苗的產(chǎn)品，但隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，王苗品牌的銷售能力的增長卻十分有限。
王苗現(xiàn)在的做法是：將目前20多種不同型號的產(chǎn)品分給代理商包銷，代理商負(fù)責(zé)發(fā)展當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商，并同樣簽署包銷協(xié)議。在縣市市場，由于當(dāng)?shù)厥袌霾淮?，這些經(jīng)銷商同在一條商業(yè)街上，大部分既作零售又作批發(fā)。代理商為了自己的風(fēng)險控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量（因為相應(yīng)的會給代理商增加很多負(fù)擔(dān)，比如說促銷員等的費(fèi)用是由代理商支付的，銷量上升了，但費(fèi)用也增多了，所以利潤能否增加就成未知數(shù)了）；而為了避免在價格上的不良競爭，保持高利潤空間，與A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作。所以，王苗的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刂荒苡幸患医?jīng)銷商在賣了。
今年王苗有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限。所以，目前已經(jīng)到了非改不可的地步了。目前已有很多其他經(jīng)銷商想賣王苗的產(chǎn)品，或者提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉。 現(xiàn)在王苗應(yīng)該何去何從？
案例背后
王苗的困惑是有代表性的，反映了在區(qū)域市場進(jìn)行深度分銷所必然面臨的渠道障礙。
這種障礙我們可以歸結(jié)為“一大癥狀，兩大病因”，所謂的“一大癥狀”是盡管產(chǎn)品多樣化卻無法提升銷售業(yè)績，所以“今年我們有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限”；所謂的“兩大病因”，其一是代理商與廠商的沖突，所以“隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，我們品牌的銷售能力的增長卻十分有限”和“代理商為了自己的風(fēng)險控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量”，其二則是經(jīng)銷商與代理商沖突，所以“與我們A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作”和“提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉”。
變革之道
由此，王苗已經(jīng)得出結(jié)論：“目前已經(jīng)到了非改不可的地步了”，但具體如何改變呢？僅僅考慮增加經(jīng)銷商數(shù)量是不夠的，應(yīng)該把目光放得更大一些，我們認(rèn)為應(yīng)采取“變革四步曲”由表及里、循序漸進(jìn)地克服上述的“一大癥狀，兩大病因”，庶幾可以有效。
第一步是增加經(jīng)銷商的數(shù)量，這一步最容易想到的，最容易立竿見影，同時經(jīng)銷商也的確有此需求。完成這一步需要實施兩個策略，一是要提高代理商的客戶占有率（即本品牌進(jìn)貨量占所有品牌進(jìn)貨量的比率），廠商代表應(yīng)向代理商灌輸“客戶占有率＝市場占有率”的K/A法則；二是要提高代理商的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，廠商可以給予一些促銷津貼、銷量返利等等激勵手段。
第二步是提高經(jīng)銷商的單店業(yè)績，跑馬圈地總歸會有盡頭，到那時就需要扎扎實實來苦練內(nèi)功提高單店業(yè)績。第一步是量的擴(kuò)張還是容易的，這一步是質(zhì)的擴(kuò)張相當(dāng)?shù)碾y。完成這一步需要做好五件事，一是做好陳列和理貨工作；二是做好POP生動化和巡店工作；三是做好導(dǎo)購人員的素質(zhì)提升以及激勵考評體制；四是做好店頭促銷以及相關(guān)的店頭觀察和店頭支援；五是做好客情關(guān)系和店員教育。
第三步是進(jìn)行經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這一步實際就是分類管理，由于“二八法則”的存在，并非每個經(jīng)銷商對廠商的銷售貢獻(xiàn)都相同，只有把資源傾斜于那些具有比較優(yōu)勢的經(jīng)銷商之上廠商才會更加有優(yōu)勢。完成這一步需要把握三點(diǎn)，一是對經(jīng)銷商進(jìn)行分類，按照地理位置、人流量、平均銷量、輻射范圍和形象等指標(biāo)將現(xiàn)有經(jīng)銷商分為ABC三類；二是對于ABC三類經(jīng)銷商給予不同的管理政策；三是定期對經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)績考核以重新分類管理。
第四步是渠道改制，這一步實際上指的就是“渠道扁平化”，之所以最后一步才提出渠道改制，是因為這一步難度最高、風(fēng)險也*，盡管它有削減渠道層級、直面終端的好處，是波導(dǎo)和TCL成功的法寶，渠道改制要求自建銷售隊伍和物流體系，組織架構(gòu)和管理模式也要發(fā)生相當(dāng)劇烈的變化。這個問題不是王苗這個層面能夠解決的，它要求公司高層審時度勢，為如此重大的變革進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和相機(jī)導(dǎo)入。
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