股權(quán)，狹義來(lái)講是指股東從公司獲得經(jīng)濟(jì)利益并參與公司經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利，廣義來(lái)講則是指股東得以向公司主張的各種權(quán)利。因此以股權(quán)作為激勵(lì)物，它比常規(guī)的激勵(lì)措施例如各類獎(jiǎng)金分紅，其激勵(lì)的作用自然寬廣和深遠(yuǎn)得許多。但它也是把雙刃劍，企業(yè)也要同時(shí)向賦予的權(quán)力買單的。因此，設(shè)計(jì)是要審慎評(píng)估和選擇的。
股票，作為財(cái)富的衡量單位，類如作為交易媒介、儲(chǔ)藏價(jià)值和記帳單位的貨幣，也是企業(yè)財(cái)富的交易媒介、價(jià)值儲(chǔ)藏和記帳單位。它們最典型的區(qū)別是：貨幣代表的價(jià)值是當(dāng)下的，而股票代表的價(jià)值包含未來(lái)的。由于有了包含未來(lái)價(jià)值的內(nèi)涵和一些特定的權(quán)力主張，就使得它與其它的激勵(lì)物的激勵(lì)作用有了明顯的不同。
股份，企業(yè)所有權(quán)要素的一個(gè)份額，總股份永遠(yuǎn)是100%。股份的不同占比代表了不同的權(quán)力。財(cái)富可以無(wú)限增長(zhǎng)，但股份永恒不變，這使得股份的轉(zhuǎn)移是一件極為嚴(yán)肅的事件，因此，設(shè)計(jì)不可隨心所欲，約定必須周詳完備，慮事必須長(zhǎng)遠(yuǎn)籌謀，推行必須步步為營(yíng)。
理論上講，任何時(shí)候都可以做股權(quán)激勵(lì)，只要企業(yè)謀求長(zhǎng)期發(fā)展，一定需要人才與企業(yè)長(zhǎng)期捆綁，業(yè)界有個(gè)形象說(shuō)明，說(shuō)是給人才帶上黃金打造的“金手銬”。只是給誰(shuí)帶？拿什么帶？為什么帶？不同企業(yè)在不同階段各有不同了。
股權(quán)對(duì)內(nèi)是激勵(lì)：就是老板讓有能力的人不想睡覺，沒能力的人不敢睡覺，自己睡好覺的智慧。
股權(quán)對(duì)外是裂變：股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是用社會(huì)的財(cái)富、未來(lái)的財(cái)富、員工及企業(yè)上下游的財(cái)富，在企業(yè)內(nèi)部建立一套與利益相關(guān)者共贏的機(jī)制。
一、股權(quán)激勵(lì)的三要素評(píng)估
你企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)如何做？重點(diǎn)是要評(píng)估三個(gè)方面的要素：確立你的激勵(lì)目的→挖掘擁有的激勵(lì)資源→對(duì)接利益相關(guān)者的需求。三者結(jié)合，循環(huán)互動(dòng)。
1、激勵(lì)的目的。
激勵(lì)的目的自然是圍繞經(jīng)營(yíng)的目的來(lái)的，由于激勵(lì)的對(duì)象是人，當(dāng)然是要問(wèn)目前的經(jīng)營(yíng)布局中，最需要激發(fā)什么人來(lái)參與經(jīng)營(yíng)，而且是常規(guī)的激勵(lì)手段所不能滿足的。
或者扼要地說(shuō)，僅有分紅的權(quán)力就能滿足的，就沒有必要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這樣思考，就能避免有的企業(yè)趕時(shí)髦，動(dòng)輒就喊搞股權(quán)激勵(lì)。
有的企業(yè)搞股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是別有用心，以我這二十年看到的例子看，發(fā)心不正，失敗的多成功的少，真是印證佛教的那句話：“因地不真，果招迂曲”。起心動(dòng)念不對(duì)，一切白廢！回想當(dāng)初，還不如不做，老老實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)別瞎折騰。
股權(quán)是共贏而非博弈，若只存如何“套牢”員工這種想法的，沒有不失敗的，聰明和笨蛋的區(qū)別僅僅是時(shí)間的區(qū)別，即便當(dāng)初忽悠得很成功，走上一兩年，再笨的人都會(huì)看明白，這時(shí)信任的危機(jī)就種下了，當(dāng)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)被懷疑時(shí)，他所做的一切都會(huì)蒙污。放眼看，真誠(chéng)*！那些誠(chéng)心正意的老板，即便最初設(shè)計(jì)得不夠理想，后期調(diào)整時(shí)多半都能得到理解和寬宥。
分紅激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的*區(qū)別是：分紅激勵(lì)不涉及以注冊(cè)股（實(shí)股）進(jìn)行激勵(lì)的階段，僅享有分紅的權(quán)力。而股權(quán)激勵(lì)則最終會(huì)進(jìn)入擁有股權(quán)的通道（盡管它也含了在進(jìn)入注冊(cè)股前的各種分紅設(shè)計(jì)）。
如果您企業(yè)這個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是以資源型驅(qū)動(dòng)為主的，外部整合可能更重要，那么股權(quán)激勵(lì)就未必是必選項(xiàng)，至少它的涉及面不會(huì)那么廣。如果您企業(yè)這個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是以人才驅(qū)動(dòng)型為主的，那么股權(quán)激勵(lì)就應(yīng)該是最好的選擇，給人才帶上“金手銬”，成為命運(yùn)的共同體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部份。
2、激勵(lì)的對(duì)象。
激勵(lì)的對(duì)象當(dāng)然是“人”。但是對(duì)“人”的理解必須廣義化。
狹義地講，主指企業(yè)內(nèi)外部的各類人才；廣義地講包括企業(yè)的上下游、客戶、資源提供方、券商、風(fēng)投等組織，這些亦是由人構(gòu)成的組織。這個(gè)認(rèn)識(shí)很重要，將來(lái)股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)會(huì)在一定程度上成為商業(yè)模式設(shè)計(jì)的一部份，成為商業(yè)模式落地的橋梁。
選擇誰(shuí)作為主要激勵(lì)的對(duì)象，自然是認(rèn)為它能夠給企業(yè)帶來(lái)超額的收益！當(dāng)人才成為企業(yè)核心驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，股權(quán)激勵(lì)則成為治理的核心手段。
3、激勵(lì)的資源。
對(duì)激勵(lì)對(duì)象實(shí)施激勵(lì)，當(dāng)然得拿出激勵(lì)的資源出來(lái)。
股票僅是激勵(lì)的載體，并不是激勵(lì)物的本身。
企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，幾乎拿不出實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)物。*能利用的是“希望”！你可能會(huì)覺得這個(gè)很空洞，可別忘了它是所有激勵(lì)物中力量最強(qiáng)大的一個(gè)，世間沒有比“希望”更值錢的了！在投資領(lǐng)域流傳一句話：賺錢的公司不值錢，值錢的公司不賺錢。公司的商業(yè)模式是*可以持續(xù)溢價(jià)的東西，因?yàn)樽钪靛X的東西是未來(lái)！
最初，你拿著股權(quán)（無(wú)論虛股還是實(shí)股）去吸引人才，被激勵(lì)人相信你給予的股權(quán)價(jià)值，是因?yàn)樗休d著某種“希望”，比如：金錢、增值、持續(xù)的回報(bào)、主權(quán)、身份等。不難看出，信任是維系這種“希望”的最重要保障。員工要相信企業(yè)有發(fā)展的預(yù)期，也要信任創(chuàng)業(yè)者的能力和品行，缺少一樣，股權(quán)的價(jià)值都不穩(wěn)固。如果股權(quán)的價(jià)值不能被確立，那么股權(quán)激勵(lì)的游戲規(guī)則就等于零。畢竟，股權(quán)是分未來(lái)的錢。分過(guò)去的錢，會(huì)越分越少，分未來(lái)的錢，才會(huì)越分越多，所以基于未來(lái)的創(chuàng)造，是股權(quán)激勵(lì)的基本精神。
企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)和沉淀，逐漸掌握了一些資源，這時(shí)就要有商業(yè)眼光，把這些資源作價(jià)為股權(quán)進(jìn)行更深廣的激勵(lì)了。
例如你掌握了一套最成熟系統(tǒng)解決方案被軍方指定采用，那么你可以以此作為吸引上游供應(yīng)商，以該項(xiàng)目成立持股平臺(tái)，讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，供應(yīng)商得到穩(wěn)定的供貨通道，你則得到了價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)鏈，彼此成為命運(yùn)的共同體。
例如你研發(fā)出一款世界上最好的防水材料，價(jià)格比進(jìn)口品牌有優(yōu)勢(shì)，那么你可以以此作為吸引下游的經(jīng)銷商，以該項(xiàng)目成立持股平臺(tái)，讓經(jīng)銷商參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)銷商得到穩(wěn)定的供貨、技術(shù)指導(dǎo)和區(qū)域保護(hù)，你則得到忠誠(chéng)的分銷渠道，彼此成為命運(yùn)的共同體。
例如你掌握了美容產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈，并且已有一家精致的體驗(yàn)店，然后你到高檔小區(qū)找一批有美容消費(fèi)習(xí)慣的女性開一堂免費(fèi)的美體養(yǎng)生課，你告訴她們，你將在這個(gè)小區(qū)建一家分店，請(qǐng)她們都來(lái)做股東，條件是這樣的：你們每年花在美容上的消費(fèi)平均在5萬(wàn)元以上，但是你們用的產(chǎn)品真假、接受的服務(wù)優(yōu)劣、改善是否持續(xù)和系統(tǒng)性等，著實(shí)令人擔(dān)擾?，F(xiàn)在，我要幫你們要把這些問(wèn)題都解決了，而且花更少的錢獲得更多的服務(wù)，并且還可以賺到錢，好不好？我打算找20個(gè)股東，每個(gè)人投5萬(wàn)元，投資者將獲得10萬(wàn)元的產(chǎn)品及服務(wù)（美容業(yè)的利潤(rùn)率是70%以上），我有最完善的供貨渠道，產(chǎn)品可由大家一起來(lái)選擇，保證我們不會(huì)用到假貨；你還因此獲得1.5%的股權(quán)，如果這個(gè)店盈利，你還可參與分紅，成為這個(gè)店的老板；如果由你介紹的人到本店消費(fèi)的，一律還照價(jià)給予10%的提成，大家看這樣好不好？如果你游說(shuō)成功，這個(gè)店的啟動(dòng)資金就有100萬(wàn)，原始客戶就有20個(gè)，你不花一分錢，你便占有這個(gè)店70%的*控股權(quán)，你當(dāng)然應(yīng)有一個(gè)班子去輸出標(biāo)準(zhǔn)化的店面管理，到年底，你坐擁70%的分紅就好了。這就是把客戶發(fā)展為股東，彼此成為命運(yùn)的共同體。
為什么說(shuō)誰(shuí)控制了大數(shù)據(jù)，誰(shuí)就掌握了商業(yè)的命脈？是因?yàn)樵诰珳?zhǔn)營(yíng)銷、消費(fèi)小眾化的今天，經(jīng)由大數(shù)據(jù)來(lái)拓展業(yè)務(wù)、引導(dǎo)消費(fèi)是所有人的需要，它（大數(shù)據(jù)）當(dāng)然可以作價(jià)，也可以變成股權(quán)，讓你參與進(jìn)來(lái)，與大數(shù)據(jù)擁有方成為命運(yùn)的共同體。
一句話，打造命運(yùn)的共同體，是股權(quán)激勵(lì)的根本目的。
把激勵(lì)目的→激勵(lì)資源→利益相關(guān)者的需求這三者放到一起來(lái)評(píng)估和整合，就能找到一條適合你企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)之路！
二、股權(quán)激勵(lì)的“九定”設(shè)計(jì)
股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的過(guò)程主要包含了“九定”的內(nèi)容：定對(duì)象→定模式→定目標(biāo)→定額度→定績(jī)效→定進(jìn)入條件→定退出條件→定協(xié)議→定系統(tǒng)。
1.定對(duì)象
股權(quán)激勵(lì)不是讓所有人成為股東，而是讓所有人有機(jī)會(huì)成為股東。
激勵(lì)之所以重要，是因?yàn)樘岣咚哪芰χ白詈孟燃ぐl(fā)他的動(dòng)力。
由于激勵(lì)的資源是有限的，激勵(lì)對(duì)象自然是集中于那些能夠給企業(yè)帶來(lái)超額收益的群體。
激勵(lì)的對(duì)象當(dāng)然也是無(wú)限擴(kuò)展的，它可能是你內(nèi)部的職員，也可能是外部的高手，還可能是你上下游的組織，甚至包括你的客戶。不過(guò)我始終認(rèn)為要高度重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)和發(fā)展，至少應(yīng)給予平等的機(jī)會(huì)，這是歸屬感的一個(gè)重要組成部份。人才，向外求一世不如向內(nèi)求一次！
激勵(lì)對(duì)象對(duì)崗不對(duì)人，基于崗位是定數(shù)，基于個(gè)人是變數(shù)。
持股人分為自然人持股和法人持股兩種，就是通俗講的個(gè)人和機(jī)構(gòu)。
股權(quán)是為有能力的人分享未來(lái)的機(jī)制，不是分錢的工具，這是確立股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的基本原則。
2.定模式
股權(quán)設(shè)計(jì)是公司治理中最為重要的部份，它在任何時(shí)候都是重要的。我們現(xiàn)在談的股權(quán)激勵(lì)，是默認(rèn)原始股東己形成，現(xiàn)將以股權(quán)作為激勵(lì)資源，去吸引更多的人才或公司需要的資源。
任何一種單一的激勵(lì)模式都有其局限性，因此在實(shí)際設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)是個(gè)組合拳，將之設(shè)計(jì)為多層次的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，以滿足不同的驅(qū)動(dòng)目的。
我們按一般的規(guī)律試舉例如下：
我們知道，股權(quán)不僅僅是分紅的問(wèn)題，它還涉及其它可以向公司主張的各種權(quán)利，例如表決權(quán)，若處理不好，就會(huì)危及公司的治理生態(tài)。如果打個(gè)形象的比方，授予了股權(quán)就好比結(jié)婚，結(jié)婚易離婚難??！離婚不僅要分割財(cái)產(chǎn)還挫傷感情，就算它不離婚，賴著不走，整天跟你玩冷暴力，你也無(wú)力消受??！
因此成為股東身份應(yīng)該是個(gè)很嚴(yán)格的過(guò)程，最起碼先戀愛吧，看看對(duì)方是不是你要長(zhǎng)期廝守的人；如果相處一段時(shí)間后，相互間能看得對(duì)眼，也先別忙結(jié)婚，再走近一點(diǎn)，同居一陣子，磨合一下看是否和諧；假如真的很不錯(cuò)了，確實(shí)都能對(duì)事業(yè)平臺(tái)做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，然后正式結(jié)婚，成為實(shí)際注冊(cè)的股東。
好，下面我就按這個(gè)比喻來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)模式。
①、最先設(shè)計(jì)超額分紅的規(guī)則。此時(shí)好比是戀愛期，只是相互看著有眼緣，實(shí)際能力呀、品行呀、價(jià)值觀呀是怎樣的，還不知道，彼此取悅對(duì)方，行動(dòng)很自由。因此公司確立了一個(gè)規(guī)則，計(jì)劃拿出超出基本目標(biāo)的部份，作為分紅的獎(jiǎng)金池，而員工呢則拿出優(yōu)秀的成績(jī)，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。此時(shí)激勵(lì)對(duì)象的范圍可以寬一點(diǎn)，你一是要激勵(lì)這些關(guān)鍵崗位做出更大貢獻(xiàn)，二是從中找到你真正需要的事業(yè)伙伴，你可以有很多女朋友，但能與你結(jié)婚的畢竟是少數(shù)。這一層的設(shè)計(jì)，說(shuō)穿了，你是拿超額業(yè)績(jī)的部份來(lái)與大家分享。
②、然后設(shè)計(jì)在職分紅的規(guī)則。此時(shí)好比要同居，有實(shí)無(wú)名，用虛擬的股份去吸引對(duì)方，統(tǒng)稱為在職股?？煞旨t，但沒有表決權(quán)、繼承權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等。怎么分呢？超額分紅是分超出基本目標(biāo)以外的錢；在職分紅是分基本目標(biāo)以內(nèi)的錢。只不過(guò)雖是分基本目標(biāo)以內(nèi)的錢，也必須達(dá)到基本目標(biāo)后，方能啟動(dòng)分配的條件。并且按持有股份（虛股）的占比進(jìn)行分紅。在職分紅激勵(lì)對(duì)象的范圍可以窄一點(diǎn)，他們不像超額分紅那樣，必須用未來(lái)的個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)シ制髽I(yè)未來(lái)的收益，而是主要根據(jù)他過(guò)去的貢獻(xiàn)，預(yù)期他未來(lái)有良好的表現(xiàn)，而給予的相較而言較穩(wěn)定的收益。
③、最后設(shè)計(jì)注冊(cè)股的規(guī)則。此時(shí)好比正式結(jié)婚了，有名有實(shí)，用實(shí)際的股份吸引對(duì)方，擁有法定賦予的各項(xiàng)權(quán)力，統(tǒng)稱為注冊(cè)股。激勵(lì)的對(duì)象是經(jīng)由戀愛到同居挑選出來(lái)的事業(yè)伙伴，有時(shí)為了更穩(wěn)健，還可以結(jié)合股票期權(quán)的做法，用業(yè)績(jī)來(lái)獲取折價(jià)購(gòu)買期股的權(quán)力。
按上面所舉，公司的股權(quán)設(shè)計(jì)相當(dāng)于做了三個(gè)層次的設(shè)計(jì)。
股權(quán)控制是股權(quán)設(shè)計(jì)首要考慮的問(wèn)題，因此股權(quán)設(shè)置的九條生命線也一并扼要交待：
66.67%，*治理權(quán)。重大事項(xiàng)，如公司的股本變化，關(guān)于公司的增減資，修改公司章程、分立、合并、變更主營(yíng)項(xiàng)目等重大決策，需要2/3以上票數(shù)支持的。
50.01%，相對(duì)控股權(quán)。一般事項(xiàng)的決策，聘請(qǐng)獨(dú)立董事，選舉董事、董事長(zhǎng)、聘請(qǐng)審議機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，聘請(qǐng)/解聘總經(jīng)理，需要1/2以上票數(shù)支持的。
33.34%，重大事件一票否決權(quán)。股東持股量在1/3以上，叫否決性控股。
30%，上市公司要約收購(gòu)線。通過(guò)證券交易所的證券交易，收購(gòu)人持有一個(gè)上市公司的股份達(dá)到該公司已發(fā)行股份的30%時(shí)，繼續(xù)增持股份的，應(yīng)當(dāng)采取要約方式進(jìn)行，發(fā)出全面要約或者部分要約。
20%，重大同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)警示線。是指上市公司所從事的業(yè)務(wù)與其控股股東（包括*控股與相對(duì)控股）或?qū)嶋H控制人或控股股東所控制的其他企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)相同或近似，雙方構(gòu)成或可能構(gòu)成直接或間接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響上市計(jì)劃。
10%，臨時(shí)會(huì)議權(quán)。持有10%以上的股東，可申請(qǐng)調(diào)查報(bào)表，擁有臨時(shí)提出質(zhì)詢、調(diào)查、起訴、清算、解散公司的訴權(quán)。
5%，重大股權(quán)變動(dòng)警示線。投資者持有一個(gè)上市公司已發(fā)行的股份的5%時(shí)，要轉(zhuǎn)讓和變更的話，應(yīng)當(dāng)在事實(shí)發(fā)生之日起三日內(nèi)，向*證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)、證券交易所作出書面報(bào)告，通知該上市公司進(jìn)行公示、披露。
3%，臨時(shí)提案權(quán)。單獨(dú)或者合計(jì)持有公司3%以上股份的股東，可以在股東大會(huì)召開10日前提出臨時(shí)提案并書面提交召集人。
1%，代位訴訟權(quán)。亦稱派生訴訟權(quán)，持有公司1%以上的股東可以提起監(jiān)事會(huì)或董事會(huì)調(diào)查或訴訟。
避免“死股”的結(jié)構(gòu)是：若兩人合伙，股權(quán)一大一小，一強(qiáng)一弱；若三人合伙，*股東要超過(guò)51%，第二大股東不要超過(guò)33.4%；若四人及以上合伙的，分兩種情況，重資產(chǎn)的企業(yè)建議1>（2+3+4+5+n）；若輕資產(chǎn)的企業(yè)建議1<（2+3+4+5+n）。
以上是假定公司章程約定股東會(huì)是按照出資比例行使表決權(quán)的情況，2014年后，國(guó)內(nèi)也允許了同股不同權(quán)的AB股設(shè)計(jì)，讓股權(quán)控制有了更靈活的操作空間。
如果你用較少的資金去控股較大的資產(chǎn)，還能保障控制權(quán)的話，除使用AB股外，就得使用多層次持股平臺(tái)設(shè)計(jì)了。例如五層設(shè)計(jì)：資產(chǎn)公司布局→上市主體布局→集團(tuán)公司布局→產(chǎn)業(yè)公司布局→業(yè)務(wù)公司布局。
關(guān)于控制權(quán)的問(wèn)題，成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，誰(shuí)能帶領(lǐng)公司就應(yīng)當(dāng)讓誰(shuí)來(lái)控制公司。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)不一定要當(dāng)老大，這既是一種胸懷，更是一種遠(yuǎn)見。
在最初設(shè)計(jì)時(shí)，一定要預(yù)留部份股權(quán)，栽下梧桐樹，引得鳳凰來(lái)。
總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的*技巧是：把不確定的貢獻(xiàn)放到非實(shí)股的激勵(lì)中。
3.定目標(biāo)
沒有目標(biāo)的股權(quán)叫福利，有目標(biāo)的股權(quán)叫激勵(lì)。
如果不設(shè)定目標(biāo)，有的你覺得挺不錯(cuò)的人，很可能說(shuō)的時(shí)候天下*，做的時(shí)候有心無(wú)力。面對(duì)這樣的局面，你要么忍痛割肉，要么破壞誠(chéng)信，惡果還得自己咽。有了目標(biāo)就不一樣了，例如：目前公司利潤(rùn)1000萬(wàn)，你的想法能讓我們變?yōu)?300萬(wàn)，如果你加入，給你10%股權(quán)，如果真的做到了1300萬(wàn)，讓你分掉130萬(wàn)（10%），公司還能賺170萬(wàn)。這個(gè)辦法就是拿未來(lái)的錢給員工激勵(lì)。有了目標(biāo)，上半年為老板干，下半年為自己干。
目標(biāo)當(dāng)然是廣義的，非財(cái)務(wù)目標(biāo)是否考慮進(jìn)來(lái)就要具體分析。
目標(biāo)怎么約定呢？
目標(biāo)設(shè)定的辦法可參考第5章《指標(biāo)設(shè)計(jì)七步法》中“指標(biāo)的目標(biāo)值”。舉例來(lái)說(shuō)，如上面講到的超額分紅法的基本目標(biāo)，可以用行業(yè)增長(zhǎng)法來(lái)設(shè)定：公司利潤(rùn)×行業(yè)增長(zhǎng)率=基本目標(biāo)。無(wú)論采取何種方式，一定要以雙方認(rèn)同為前提，股權(quán)激勵(lì)就是一個(gè)游戲規(guī)則，這種規(guī)則是選擇性的，而非強(qiáng)制性的，有人真心陪你玩才會(huì)有效。
總的來(lái)說(shuō)，把大目標(biāo)變成小目標(biāo)，把無(wú)數(shù)個(gè)小希望變成大希望，是目標(biāo)設(shè)計(jì)最重要的技巧。
4.定額度
定額度是指激勵(lì)的總額度和單個(gè)激勵(lì)對(duì)象額度是多少？
在沒有涉及實(shí)股前，測(cè)算一個(gè)比較均衡的雙贏分配機(jī)制就好了，但若涉及實(shí)股，情況就沒有那么簡(jiǎn)單了，因?yàn)楹竺孢€涉及控制權(quán)的問(wèn)題，要綜合持股模式的設(shè)計(jì)來(lái)考慮。
有的企業(yè)把持股比例又看得過(guò)度敏感，其實(shí)小格局看比例，大格局看*值。多的是股權(quán)，少的是機(jī)會(huì)。只有把總蛋糕做大，大家才會(huì)是贏家！
實(shí)際額度分配時(shí)，須通過(guò)預(yù)估股東未來(lái)的貢獻(xiàn)度，從而約定認(rèn)購(gòu)的上限，最終確定其持股的主體。內(nèi)部人員的預(yù)估可以按崗位評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。
5.定績(jī)效
由于激勵(lì)是有業(yè)績(jī)要求，那么績(jī)效的評(píng)價(jià)與管控就是股權(quán)激勵(lì)得以公平公正的保證。這個(gè)環(huán)節(jié)基本上按績(jī)效管理的操作規(guī)程即可。
6.定進(jìn)入條件
股東有四種類型：資金型股東、資源型股東、管理型股東、顧問(wèn)型股東，讓那一類的股東進(jìn)入視企業(yè)當(dāng)前的需要而定。
資金型股東簡(jiǎn)單地講，就是能夠?yàn)槟闾峁┐蠊P資金的。一般以外部為主，如天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、股權(quán)投資等機(jī)構(gòu)或個(gè)人。注意：企業(yè)不是每個(gè)階段都需要錢，人家投錢進(jìn)來(lái)是要以你的股權(quán)來(lái)置換的。企業(yè)的起步階段估值較底，這個(gè)時(shí)候盲目引入外部投資，讓并不多的資金占有比較大的股份比例，有時(shí)是得不償失的事情，往往會(huì)阻礙你后期對(duì)企業(yè)的控制和發(fā)展。讓企業(yè)變值錢點(diǎn)，最好能有一個(gè)漂亮的商業(yè)模式，或掌握了一項(xiàng)獨(dú)特的甚或顛覆性的技術(shù)。這種出錢的股東最好溢價(jià)進(jìn)入，約定回報(bào)退出。如果企業(yè)走上市路線，這個(gè)通道自然存在，如果沒有上市計(jì)劃，最好能事先約定。
資源型的股東是指掌握著某些你企業(yè)快速發(fā)展所需要的核心資源的，如商會(huì)協(xié)會(huì)、上下游、客戶群體等。讓資源型股東參與進(jìn)來(lái)，能夠極大提高你企業(yè)資源配置的效率，但難的是，有的資源看著很美，不見得為你所用。所以引入資源型股東時(shí)，要約定轉(zhuǎn)化流程，要約定價(jià)值創(chuàng)造時(shí)間，制定對(duì)賭條款。一般來(lái)，任何資源都有枯竭的時(shí)候，最好對(duì)賭式進(jìn)入、對(duì)賭式退出。資源型股東讓它賺了錢后就退出，騰挪出股權(quán)來(lái)再次做其它有價(jià)值的激勵(lì)。
管理型股東就是那些在企業(yè)具體管理運(yùn)營(yíng)中能幫到你的人。初期做股權(quán)激勵(lì)主要面對(duì)的是這批人，他們既是股東又是職業(yè)經(jīng)理人。這類股東相當(dāng)于出力型的，一般須經(jīng)過(guò)超額激勵(lì)、在職分紅等考察后進(jìn)入。
顧問(wèn)型股東是那些有特殊技術(shù)或特殊資源的股東，多數(shù)情況下他不會(huì)在企業(yè)內(nèi)任職，但是他的知識(shí)或資源特別寶貴，對(duì)本企業(yè)的發(fā)展很重要，因此會(huì)吸納這部份人進(jìn)來(lái)，用股東的身份來(lái)強(qiáng)化他的責(zé)任感。
無(wú)論是那一類股東，原則上都希望能以或多或少的現(xiàn)金購(gòu)買股份，即便有的股東屬技術(shù)入股或帶有贈(zèng)送的成份，也應(yīng)力爭(zhēng)讓對(duì)方象征性的出點(diǎn)“血”。贈(zèng)送與花了錢的，在心理上的珍惜程度還是有很大不同的。
有一種現(xiàn)實(shí)情況，員工真的拿不出錢來(lái)購(gòu)買股份，怎么辦？
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