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如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)跟隨我。

如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)尊重我。

如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)與我合作。

然而缺乏自我領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都曾經(jīng)發(fā)生過(guò)。領(lǐng)導(dǎo)人的生活是孤獨(dú)的，他們不會(huì)總靠別人來(lái)鼓勵(lì)自己。即使是最積極的人有時(shí)也會(huì)面對(duì)內(nèi)心的挑戰(zhàn)，所有領(lǐng)導(dǎo)人都要會(huì)管理這樣的挑戰(zhàn)。

尤其是，如果能將以下四方面的問(wèn)題管理好，那么任何經(jīng)理人都可以獲益，成為真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者：

　　管理自己的動(dòng)力

　　管理自己的恐懼

　　管理自己的自負(fù)

　　管理自己的思維

下文以商業(yè)歷史中過(guò)去和現(xiàn)在的四位*的領(lǐng)導(dǎo)人為例，說(shuō)明自我管理的這四個(gè)方面。

代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽車公司的創(chuàng)始人

中國(guó)乃至世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常談?wù)摷?lì)自己的員工，讓員工保持激情和承諾是多么重要。

但是有一個(gè)不太經(jīng)常談?wù)摰脑掝}是：誰(shuí)來(lái)激勵(lì)那些激勵(lì)別人的人呢？如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)別人，那么誰(shuí)又來(lái)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)？

答案是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該自己激勵(lì)自己。更確切的說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)如果不激勵(lì)自己就無(wú)法激勵(lì)別人。

身為工程師的本田宗一郎創(chuàng)立了以自己名字命名的本田公司。他在整個(gè)職業(yè)生涯中始終自強(qiáng)不息。他必須這樣做，因?yàn)樗怂氖陼r(shí)間才將本田變?yōu)槭澜缟?的汽車生產(chǎn)商之一。在這一過(guò)程中，本田宗一郎歷經(jīng)諸多的失敗和挫折，始終堅(jiān)持不懈。

他向世人展示了自強(qiáng)不息的力量是如何構(gòu)建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，最重要的事情就是我自己。”而且他不僅是針對(duì)自己說(shuō)的，也是針對(duì)員工說(shuō)的。和日本許多其他公司不同的是，本田公司鼓勵(lì)員工首先要為自己而工作，然后才為公司。本田宗一郎說(shuō)：“每個(gè)人都應(yīng)該為自己而工作，這一點(diǎn)很重要。大家來(lái)工作不是為公司而犧牲自己的。他們來(lái)公司工作是為了自己的享受。”

任何關(guān)注本田宗一郎的人都很難看到這種享受，他的這種享受表面上是不容易看到的，因?yàn)樗醋詫?duì)精益求精的滿腔激情。“人們意識(shí)到他的動(dòng)力來(lái)自一種癡迷。他是個(gè)能夠啟發(fā)和鼓舞別人的人，而別人也會(huì)像他那樣挑燈夜戰(zhàn)。”舒克（Robert L. Shook）在他寫的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一書中這樣說(shuō)。

即使當(dāng)他的公司已經(jīng)成為一家大型跨國(guó)企業(yè)時(shí)，本田宗一郎仍會(huì)回到工廠努力工作。本田傳記的作者桑德斯（Sol Sanders）說(shuō)，本田宗一郎幾乎每天都會(huì)出現(xiàn)在正在進(jìn)行研發(fā)工作的實(shí)驗(yàn)室中。桑德斯引述本田公司一位工程師的話說(shuō)，即便是作為公司的總裁，“他也會(huì)像一名研究員那樣工作。每當(dāng)我們遇到問(wèn)題時(shí)，他都和我們一起研究”。

而且確實(shí)有很多問(wèn)題，對(duì)本田宗一郎來(lái)說(shuō)，失敗是自我激勵(lì)的主要?jiǎng)恿υ础Ｋ牧硪痪涿允牵?ldquo;對(duì)我來(lái)說(shuō)，成功只有通過(guò)不斷的失敗和反省才能取得。實(shí)際上，成功只代表著你工作的 1%，而它又是被稱為失敗的其余 99% 的結(jié)果。”

他認(rèn)為獲得真正的成功，失敗是必不可少的。無(wú)論是在艱難的日本市場(chǎng)，在更加艱難的全球市場(chǎng)，還是在最為艱難的賽車場(chǎng)，他都不相信能快速的勝利和唾手可得的成功。

他走遍世界各地的賽車場(chǎng)并研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的摩托車，然后把這些產(chǎn)品信息帶回日本，努力生產(chǎn)出更好的賽用摩托。正是由于這種自強(qiáng)不息的實(shí)踐，本田摩托車實(shí)現(xiàn)了從第一次國(guó)際比賽時(shí)表現(xiàn)令人失望變?yōu)槲迥旰髽s獲制造商團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)的大跨越。

本田宗一郎去世后，他這種熱切的自我激勵(lì)的精神仍然活在他的公司并得到發(fā)揚(yáng)光大。本田公司現(xiàn)任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近為展示該公司生產(chǎn)的高速賽車性能而親自駕駛 BAR-Honda 一級(jí)方程式賽車，廣受媒體關(guān)注。他還騎了輛本田賽用摩托車在賽場(chǎng)上高速繞了幾圈。本田宗一郎如果見到這種陣勢(shì)一定很喜歡。

那么領(lǐng)導(dǎo)人如何能夠保證自我激勵(lì)呢？電子書籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者馬瑟（Atul Mathur）提供了一個(gè)簡(jiǎn)單方法，就是向內(nèi)看，不要向外看。人們尋求職業(yè)方向的通常做法是關(guān)注外部的機(jī)會(huì)，然后再研究如何去滿足這些機(jī)會(huì)的要求。相反，馬瑟建議領(lǐng)導(dǎo)人要把目光放在自身。要在優(yōu)勢(shì)、個(gè)性、價(jià)值觀和興趣方面做到了解自己。

他說(shuō)，“你的優(yōu)勢(shì)就是你擅長(zhǎng)和喜歡做的事情。”同樣，杜拉克寫道，人們只能做好自己擅長(zhǎng)的事情。換句話就是，如果我們沒有利用自己的優(yōu)勢(shì)，結(jié)果肯定是平庸的。所以要了解你的優(yōu)勢(shì)所在，再努力使自己在*程度上充分發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)。

代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任總裁

*總統(tǒng)林肯曾說(shuō)過(guò)，“勇氣不等于沒有恐懼。它是面對(duì)恐懼勇往直前。”

小沃森懂得什么才是真正的勇氣。作為 IBM 第一任總裁老沃森的長(zhǎng)子，小沃森是在自我懷疑的煎熬中長(zhǎng)大的。當(dāng)意識(shí)到自己的父親最終要讓他領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)已經(jīng)成功的IBM 公司時(shí)，他居然哭了出來(lái)。他對(duì)母親說(shuō)，“我可干不了這個(gè)。”

即使他已經(jīng)從父親那里接過(guò)了公司的*大印幾年后，小沃森還是面臨同樣的恐懼。他在《小沃森自傳》（Father Son & Co.）中這樣寫道：“對(duì)失敗的恐懼成了我一生中最強(qiáng)大的力量。我認(rèn)為任何人擔(dān)任像我這樣的職位都會(huì)有點(diǎn)害怕，除非他是傻子。因?yàn)槲恢迷礁?，摔得越狠?rdquo;

但是他不會(huì)摔下來(lái)。后來(lái)證明，小沃森比他知名的父親更有帥才。他接管 IBM 之前，該公司還沒有發(fā)明計(jì)算機(jī)，他卻將 IBM 變成了一家計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭公司。實(shí)際上，他的父親此前曾多次否決了發(fā)展電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的提議，認(rèn)為這種東西價(jià)格太高，性能不可靠，不值得去制造和銷售。

然而，當(dāng)兒子學(xué)會(huì)了如何克服自己恐懼并采取了大膽舉措，將 IBM乃至整個(gè)世界帶進(jìn)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。驅(qū)使他不斷向前邁進(jìn)的那種雄心以及抱負(fù)，是基于他的這樣一種恐懼，就是公司生產(chǎn)的制表器會(huì)變得過(guò)時(shí)。由于擔(dān)心公司會(huì)在一個(gè)日新月異的行業(yè)中落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小沃森便招賢納士，并要求他們創(chuàng)建一個(gè)新的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品系列。

這是商業(yè)歷史上*的賭注之一。開發(fā)這一計(jì)算機(jī)系列的費(fèi)用高達(dá) 50 多億美元，大約是當(dāng)時(shí) IBM 收入的 300%。就連他的工程師起初也反對(duì)這一想法。當(dāng)公司推出新的“系統(tǒng)/360 ”時(shí)，這種計(jì)算機(jī)在市場(chǎng)上一炮打響。小沃森 50 億美元的賭注中彩了。

在克服自己的恐懼過(guò)程中，小沃森遵循的是拿破侖贏得勝利的秘訣。管理學(xué)作家特雷西（Brian Tracy）說(shuō)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，要克服的*障礙是對(duì)未知事物的恐懼。他說(shuō)，“然而，大多數(shù)恐懼的根源是無(wú)知。在任何方面，你掌握的知識(shí)或技能越多，你的恐懼就越少。”

特雷西舉了拿破侖的例子。歷史學(xué)家認(rèn)為，拿破侖也許是有史以來(lái)一位最偉大的軍事統(tǒng)帥。他領(lǐng)導(dǎo)法國(guó)軍隊(duì)歷經(jīng)數(shù)百場(chǎng)大小戰(zhàn)役，但只輸了三場(chǎng)，最后一場(chǎng)就是滑鐵盧戰(zhàn)役。為了減輕對(duì)未知的恐懼，拿破侖針對(duì)各種可能出現(xiàn)的情況做出安排，認(rèn)真加以研究和推斷，就他可能遇到的各種挫折或失敗可能性得出結(jié)論，然后有的放矢地進(jìn)行籌備。

特雷西得出結(jié)論說(shuō)，“有兩種方法可以將拿破侖的戰(zhàn)略思想運(yùn)用到你自己的實(shí)際情況中。第一種是要在你的領(lǐng)域成為專家。不要停止學(xué)習(xí)和進(jìn)步。你了解得越多，你的信心就越大。第二種是掌握事實(shí)。要做到未雨綢繆。你準(zhǔn)備得越充分，你的信心也就越大。”

代表人物：戴爾（Michael Dell），戴爾公司 CEO

當(dāng)有人要求一位知名跨國(guó)公司的 CEO 說(shuō)出阻礙人們成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人的三個(gè)*問(wèn)題時(shí)，他的回答是，“自負(fù)，自負(fù)和自負(fù)。”

自負(fù)是一種過(guò)分膨脹的自我意識(shí)，是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的主要絆腳石。領(lǐng)導(dǎo)力專家史蒂夫斯（Rosie Steeves）說(shuō)，“絕大多數(shù)組織都有這樣一個(gè)人，他過(guò)度自負(fù)，盲目自信，缺乏客觀的自我認(rèn)識(shí)，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”

那么經(jīng)理人如何預(yù)防自負(fù)呢？

一個(gè)辦法是不斷地學(xué)習(xí)，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個(gè)辦法是征求別人的批評(píng)意見。而這兩種辦法戴爾都用上了。

他在《戴爾戰(zhàn)略》(Direct from Dell) 一書中這樣寫道，“今天的領(lǐng)袖人物都在如饑似渴地學(xué)習(xí)。”

早在戴爾計(jì)算機(jī)公司的初期階段，其創(chuàng)始人就意識(shí)到他有很多東西要學(xué)。他說(shuō)，“我的確學(xué)了很多東西，多數(shù)情況下是走一步，看一步，而且犯了不少錯(cuò)誤。”那個(gè)時(shí)候他學(xué)到的一個(gè)最重要的道理就是犯錯(cuò)誤和學(xué)習(xí)有著直接的關(guān)系，也就是說(shuō)教訓(xùn)越多，進(jìn)步越快。

舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)的發(fā)展機(jī)遇是無(wú)限的，公司一般是盡可能多地抓住這些機(jī)遇。隨著銷售量的快速增長(zhǎng)，戴爾和他的經(jīng)理們購(gòu)買了大批的芯片以適應(yīng)這一增長(zhǎng)。但是，他們最后積壓了大量庫(kù)存。

類似這樣的教訓(xùn)在某些經(jīng)理人那里可能就成了過(guò)眼云煙了，但是戴爾證明了自己是個(gè)學(xué)習(xí)快手。他說(shuō)：“我盡量做到同樣的錯(cuò)誤不犯第二次。”

戴爾的一些最慘痛教訓(xùn)并不是來(lái)自對(duì)公司的管理，而是作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的管理。這正是預(yù)防自我膨脹的第二劑良藥（征求批評(píng)意見）所起的作用。不聽取他人的批評(píng)意見，就很難對(duì)自己有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現(xiàn)象稱為“CEO 病”。

克勞德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預(yù)防 CEO 病的經(jīng)歷。

有調(diào)查顯示，下屬認(rèn)為戴爾不好接近，不通人情，而公司總裁羅林斯(Kevin Rellins)是獨(dú)斷專行，到處樹敵。沒有幾個(gè)下屬對(duì)公司這兩位領(lǐng)導(dǎo)有什么很強(qiáng)的忠誠(chéng)感。另一項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有半數(shù)戴爾員工如果有機(jī)會(huì)的話就會(huì)跳槽。

克勞德寫道，“接下來(lái)發(fā)生的事情在很大程度上說(shuō)明了為什么戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業(yè)巨頭，CEO 和他的主要副手都可能對(duì)這些批評(píng)意見一笑置之或讓問(wèn)題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由于擔(dān)心人才外流，兩位經(jīng)理人便集中精力解決這些抱怨。”

于是戴爾勇敢地面對(duì)他的 20 位最高層經(jīng)理人，并通過(guò)坦誠(chéng)的自我檢討將自己的想法和盤托出。他承認(rèn)自己非常靦腆，這也是別人覺得他不好接近的原因。但是他不想為自己辯解，而是決意提高自己。他答應(yīng)不再那么脫離群眾并加強(qiáng)他和團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

有些經(jīng)理人對(duì)這種開誠(chéng)布公感到很吃驚。他們意識(shí)到，對(duì)戴爾來(lái)講，說(shuō)出這些東西是很痛苦的。不僅如此，他還給每一位經(jīng)理人播放錄像片，說(shuō)明自己的弱勢(shì)是什么。他承諾要管理好自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足并將它變?yōu)橐环N優(yōu)勢(shì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)舉措證明了戴爾沒有自負(fù)心理并能鼓勵(lì)其他同事開展同樣的自我檢討活動(dòng)。

在他擅長(zhǎng)的學(xué)習(xí)方面，戴爾對(duì)自己的要求非常簡(jiǎn)單明了：要把學(xué)習(xí)看作是一種必需品，而不是奢侈品。只要能夠創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，失敗就是可以接受的。至于如何管理自己的自負(fù)，正像戴爾所做的那樣，要征求批評(píng)意見。

代表人物：盧卡（Guerrino De Luca），羅技公司總裁兼CEO

領(lǐng)導(dǎo)人如果像小孩子那樣思考是否會(huì)成功？

這正是禪宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禪宗的具體實(shí)踐”。運(yùn)用這一方法，領(lǐng)導(dǎo)人便可以清除先入為主的概念、期望、判斷和偏見。他們就會(huì)像小孩子那樣對(duì)生活充滿好奇、疑問(wèn)和驚詫。

這就是領(lǐng)導(dǎo)人如何能不斷對(duì)自己進(jìn)行管理和提高的地方，即便是他們?nèi)〉昧撕芨叩某删汀?/div>

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