KPI是一個*的績效考核體系，其原理是根據(jù)企業(yè)的運營目標(biāo)和模式，找出幾個關(guān)鍵性的考核指標(biāo)對員工進行考核。已經(jīng)在企業(yè)的管理實踐中施行了很長時間了。而且確實為企業(yè)的發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。
但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷的有企業(yè)提出要實行“去KPI”的考核方式，KPI不斷的被一些企業(yè)拋棄，不斷的被一些企業(yè)用其它的考核指標(biāo)取代。為什么呢？就是因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都是以客戶為中心的。我們的考核也要面對客戶，而KPI面對的并不是客戶，而是員工。有時候我們的員工為了達到考核指標(biāo)會不惜犧牲客戶的感受。如過度的承諾甚至欺詐，省略服務(wù)環(huán)節(jié)，降低產(chǎn)品質(zhì)量，無序的提高產(chǎn)品的售價，等等。這些都會降低客戶對企業(yè)或者產(chǎn)品的忠誠度和信任度，從短期看，似乎能夠保證企業(yè)的各項運營指標(biāo)非常漂亮，但實際上這種漂亮是靠損壞客戶關(guān)系和客戶信任得來的。這是一種典型的透資未來的經(jīng)營行為，最終的結(jié)果只能是得不償失。而“去KPI”考核，恰恰是一種投資未來的考核方式，短期看可能業(yè)績指標(biāo)會出現(xiàn)下滑，但從長期看卻能夠贏得未來。
一號店在考核設(shè)計中，不以產(chǎn)品團隊完成了多少任務(wù)為考核要素，而是把用戶的體驗和反饋轉(zhuǎn)化為考核要素。為了達到這樣的效果，1號店聘請第三方專業(yè)公司為產(chǎn)品做顧客體驗調(diào)查，把一個員工的薪資與顧客體驗指標(biāo)掛鉤，沒有用戶體驗就沒有獎金。作為供應(yīng)鏈整合者，為了保持良好的服務(wù)和體驗度，1號店70%的配送訂單自己配送，剩下的30%則交由40多家第三方快遞公司來完成。就是這40家第三方快遞公司，1號店也進行了效管理，雖然制定了嚴(yán)格的KPI考核機制，但在考核體系中，顧客滿意度是占到的權(quán)重*，其實這就是一種典型的去KPI的考核方式。
讓我們再看看阿芙精油的“怪胎式”的績效考核方式。這種考核方式?jīng)]有明確的績效指標(biāo)，全靠“賭術(shù)”。雖然是一家化妝品公司，但運營模式更像一家游戲公司。首先這家公司的業(yè)績制定不是根據(jù)市場和團隊的情況制定，而是靠賭，賭下個年能完成多少指標(biāo)。2011年，貼出告示稱只要銷售業(yè)績過了1.1億元，就請所有員工去一趟馬爾代夫。結(jié)果那年阿芙精油的銷售額達到了1.3億元，為此這家公司的老板孟醒自掏腰包400多萬元請大家出國旅游。他還讓員工自己下賭注。有人要按摩卡，有人要iPone5S，甚至有的員工要鼎泰豐的包子年卡，如果員工達成業(yè)績，都能拿到想要的獎品，在眾多的“賭注”中，價值最高的獎勵是一輛奔馳車。當(dāng)然，阿芙精油也有懲罰機制，但從不罰錢，也沒有固定的懲罰措施。與獎勵方式一樣，員工可以自己提出懲罰建議，看上去有些娛樂化：例如，沒有達成指標(biāo)的小組成員每人要吃一瓶海南最辣的小尖椒，或臭豆腐配榴蓮，雖然號稱是懲罰，但大家都玩得很開心，激發(fā)了團隊的凝聚力，非常符合85后、90后把“工作當(dāng)玩游戲”的績效模式。阿芙精油雖然沒有明確的KPI，但通過營造員工喜歡的氛圍，讓員工擁有很強的歸屬感，費用其實比直接給加班費的成本還低。這就是一種去KPI化，一種用戶體驗代替KPI的創(chuàng)新。當(dāng)然這里的用戶只是員工，其實對于企業(yè)來說，將員工作為用戶也是一種新思維。要想讓客戶滿意，首先要讓員工滿意，只有員工在企業(yè)中滿意了，員工才會在工作中用愉快的心情和飽滿的熱情迎接客戶。
要想把去KPI的理念落到實處，我們在產(chǎn)品設(shè)計之初就要考慮客戶從了解、購買到使用我們產(chǎn)品的每一個接觸點的感受，并將這些感受設(shè)計為指標(biāo)，并且在今后的產(chǎn)品成長中對這些指標(biāo)負責(zé)，不斷改進完善。
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