大凡精英分子，一定自視甚高。以往的管理實踐，使我們學(xué)會了對“體力”勞動者的管理，而現(xiàn)實的管理挑戰(zhàn)是，如何對“知識”勞動者進行有效管理。直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學(xué)會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，不要盲目樂觀，真的不能認為自己在“管理甚至領(lǐng)導(dǎo)”一個精英團隊。這是一個*的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學(xué)會對知識勞動者的有效管理。面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”。這篇經(jīng)典的“團隊建設(shè)10條”，應(yīng)該能給你一些靈感，一起來重讀。
一、堅持“以人為本”
在精英文化的組織里，必須珍視每一個組織成員正直的品格、創(chuàng)造性的天賦、自我價值實現(xiàn)的內(nèi)在沖動，以及個性上的自由意志。通過有效的管理，以及建立健全有效的“共享機制”，為組織成員人格自然力量的釋放設(shè)計組織通路，不斷激勵全體員工為共同事業(yè)做貢獻。
包括致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵團隊成員發(fā)展，達到個人職業(yè)生涯可能的高深境界。珍視團隊成員的思想、背景與多元性經(jīng)歷。把組織起來的成員，看作核心競爭力的來源。把團隊建設(shè)看作是公司的第一原則，通過事業(yè)的機會，牽引促進團隊的成長；并通過團隊及成員的成長，滿足客戶的需求，提升公司的品牌價值與外在形象。
只要我們的團隊能夠成長，企業(yè)就一定有未來；團隊成長的速度，決定公司的成長速度；團隊的素質(zhì)與能力，決定了公司的經(jīng)營規(guī)模與運行效率。離開了團隊的成長，公司就不可能處于“組織狀態(tài)”，不可能在隊伍的發(fā)展基礎(chǔ)上不斷深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，走出未來戰(zhàn)略的大模樣。
各級領(lǐng)導(dǎo)以及管理者，都必須集中精力去關(guān)注團隊及成員的成長與疾苦，努力解決團隊及成員的困難，為團隊的成長承擔(dān)責(zé)任。必須抱著積極的姿態(tài)，去直面團隊及成員的困難，去正視客觀的要求與意見，傾聽他們的心聲或心底的呼喚，關(guān)心他們的健康成長。
依靠積極主動的姿態(tài)，及時處理現(xiàn)實難題；通過點點滴滴的持續(xù)努力，來系統(tǒng)表達管理階層的誠意，必須基于“人本主義”的基本價值立場；使“以人為本”的價值觀逐漸落地，逐漸落地到組織形態(tài)與制度形態(tài)，從而建立普遍的“上下信任”體系，這是制度建設(shè)的開端。當年劉備求賢若渴，缺乏資源，以眼淚籠絡(luò)人心，用心良苦。
二、悉心“呵護成員”
大凡精英分子，一定自視甚高；偶遇難題，信心不足，不免裝腔作勢；結(jié)果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“問題孩子”，隨著逐漸長大，麻煩不斷。
面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”，或者充其量只是“巴納德協(xié)同理論”的勇敢實踐者?？上?，巴納德并沒有解決這個難題，現(xiàn)存的管理學(xué)也沒有解決這個難題。*《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書的核心，就是探討其中的答案；認為以往的管理實踐，使我們學(xué)會了對“體力”勞動者的管理；現(xiàn)實的管理挑戰(zhàn)是，如何對“知識”勞動者進行有效管理。
直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學(xué)會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經(jīng)學(xué)會了對他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認為自己在“管理甚至領(lǐng)導(dǎo)”一個精英團隊。這是一個*的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學(xué)會對知識勞動者的有效管理。
精英分子是讀書出生，從小到大，在“學(xué)府”中百戰(zhàn)百勝，一年升一級；以為已經(jīng)達到很高的高度，可以展翅飛翔，搏擊長空；以為“什么都懂”，“什么都會”。這是現(xiàn)行教育體制的缺陷，至少沒有讓他們明白自己只是“高素質(zhì)的普通人”，基本上不懂“人事”；沒有讓他們明白自己還在地上，沒在天空。一旦進入產(chǎn)業(yè)社會，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子，境況很慘。
精英分子最缺乏的是與人打交道的能力，動輒出錯、舉措失當；每每在“人事”上出現(xiàn)問題。順便指出，缺乏溝通能力或與人打交道的能力，使精英們“綜合做事能力”受到了限制。一旦出現(xiàn)人際關(guān)系的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質(zhì)，往往不會給自己找臺階下，往往不想給自己找臺階下；甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實與證據(jù)，證明自己的清白與無辜。一股腦地把人生或工作的目的全忘掉，竭盡全力爭回自己的面子與尊嚴。知識分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不愿意同文人騷客打交道，不爽。
公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規(guī)模，更強的心智模式，以及更強的人格魅力，去籠絡(luò)精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構(gòu)精神境界”，引發(fā)“思想共振”，才能打動知識分子。所以古人說，打天下者必須胸有天下；必須先修身養(yǎng)心，然后齊家治國平天下。管理者如果不能觸及到團隊成員的心靈，是不會迸發(fā)出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈，這里需要“大智慧”。
三、放棄“使用權(quán)力”
古人云，身懷利器，謹慎用之。面對知識精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑視權(quán)威，有天然的“平等思想”與“民主意識”；不會接受“科層制”，十分反感等級結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會徹底放棄依靠“權(quán)力”，放棄對精英團隊進行“科學(xué)”管理的企圖。萬不能依賴權(quán)力與控制系統(tǒng)，操縱與駕馭知識勞動者；尤其不能像個建筑施工隊的領(lǐng)班那樣，按工程進度進行“派活”，施以嚴格監(jiān)控。
知識分子本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，即便是新兵，也不能對其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護他們的自尊，迎合他們的民主意識；讓精英們能看到組織起來的威力，體驗到協(xié)同的價值；進而，把精英們變成自覺的戰(zhàn)士。舍此不可能建成一個精英團隊。
與精英們在一起工作是一個“搏傻”、也就是“爭著比傻”的過程。千萬不要自作聰明，尤其不要裝模作樣；當你打算“拿架子”、“端起來”的時候，你得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始；這個過程可以說是，沒頭沒腦，愈演愈烈。
也許我們可以通過“建立等級結(jié)構(gòu)”，依靠手中的權(quán)力駕馭團隊中的每一個成員；很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現(xiàn)在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長空間時，腦子發(fā)硬，思想停止，心情郁悶；其結(jié)果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們?nèi)绻捎?ldquo;科層制”，建立“權(quán)力組織”，無疑是在做“犧牲未來前途，謀求現(xiàn)實效率”的傻事。
組織確實中存在著一種“無形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結(jié)構(gòu)固化，形成等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序。這是十分令人擔(dān)憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來；如果我們不作出反應(yīng)，我們何以能夠減緩來自于管理者傳遞過來的“人事壓力”。
我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現(xiàn)實處境，不僅要完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化，同時還要完成向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化。然而，離開了組織或職務(wù)權(quán)力上的支持，去面對一群源于書生的精英，無論你多磨兢兢業(yè)業(yè)，結(jié)果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權(quán)力”。
我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力；改變管理者的觀念，提高管理者的能力。我們不得不這樣說，因為我們沒有別的選擇。這是*難題，是組織建設(shè)的難題，是精英團隊建設(shè)的難題；每一個精英型組織都必須接受這一挑戰(zhàn)與考驗，都得過這一難關(guān)。
四、扮演“管理角色”
管理者一旦離開了“權(quán)力”、“支配資源的權(quán)力”，就是一個“角色”、“什么都不是”的角色。領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的最高境界，就是依靠威信與能力，對組織與他人施加影響力與支配力。
管理者是團隊中的一個“管理角色”，作為團隊中的一員，承擔(dān)著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任”，包括溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、約束、幫助與激勵，所謂“領(lǐng)導(dǎo)就是奉獻”。不要把管理職務(wù)當作一項權(quán)利，或一種地位、或一種論資排輩的“官位”；管理者不能變成“處級干部”。
傳統(tǒng)組織管理者是“臨駕”于團隊成員之上，形成“職務(wù)”等級；知識精英型組織應(yīng)遵循的等級應(yīng)該是“資格”。把“任職資格”與“能力”、“貢獻”相聯(lián)系，以防“官本位”觀念進入組織，進入“個個自命不凡”的精英團隊之中。
知識精英型組織的管理者必須從原有的“職務(wù)等級”中走出來，以自己的實際能力和長處，完成在項目團隊建設(shè)中的角色定位。必須從自己的職業(yè)生涯的“系統(tǒng)動態(tài)”全過程、從團隊的實際協(xié)同過程中，逐漸認清自己的價值所在，或扮演管理協(xié)調(diào)者的角色。
要逐漸地完成這種轉(zhuǎn)化，使管理者不再是高于團隊成員的“一級管理者或領(lǐng)導(dǎo)”；而是團隊中一個“平級”的成員，扮演著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任者”的角色。團隊中不存在“職務(wù)等級”，只有“資格等級”。我們的精英團隊將是“扁平化”的，精英團隊也將隨之完成在經(jīng)營與管理上的“自治”。精英團隊將依靠自己內(nèi)生的力量，直面客戶與市場，深化團隊的能力與秉性
只要管理者能夠做到平等待人，以自己的長處，扮演相應(yīng)的角色，成員就能心悅誠服，團隊就能形成。團隊形成的主要標志是，團隊運作的有效性與團隊成員的成長性。團隊運作的有效性，在于“專長發(fā)揮基礎(chǔ)上”的有效協(xié)同；團隊成員的成長性，在于“思想互動基礎(chǔ)上”的智慧愉悅。
按“平等待人、發(fā)揮各自長處”的原則行事；在發(fā)掘他人的長處的同時，實事求是地把自己作為團隊中“平等的一員”，發(fā)揮應(yīng)有的作用，也使一些管理者的處境變得穩(wěn)健、備受尊敬。這正好應(yīng)了一句老話，尊重與承認是相互的，尊重自己先要尊重別人，承認自己先要承認別人，可謂辯證。
團隊建設(shè)的價值就是讓一批各有所長的人，能夠通過團隊化運作，揚長補短，有效地協(xié)同起來，放大能量，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。八仙過海、各顯神通；依靠團隊，到達成功的彼岸。與“權(quán)力組織”相對應(yīng)的就是“責(zé)任組織”，責(zé)任組織強調(diào)的是在共同責(zé)任基礎(chǔ)上的有效協(xié)同，實現(xiàn)組織的目標與任務(wù)，同時滿足個人的成長需求與利益上的需要。
五、承擔(dān)“共同責(zé)任”
作為知識精英型組織，未來的風(fēng)險在于，是否能夠留住足夠多的*的“經(jīng)驗獲得者”或?qū)I(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。*能避免這一風(fēng)險的方法就是，盡早地學(xué)會把事業(yè)成敗的最終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團隊；使他們真正認同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。這是巴納德給予我們的基本信念。
善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來夢想。這必須成為我們現(xiàn)實的行動，成為我們的價值立場與做事原則。我們不能把管理職務(wù)變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當成管理職務(wù)擔(dān)當者的“掙錢機器”。我們必須不斷地開放各等級管理職務(wù)，把各管理等級職務(wù)明確為“責(zé)任”。賦予更有胸懷、更有智慧的*人才，以更高的管理職務(wù)，以及更大的責(zé)任。
否則，我們無法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈?，這是我們共同的事業(yè)；無法真正賦予每個組織成員以最終的經(jīng)營責(zé)任；無法激勵所有精英人才為自己的事業(yè)承擔(dān)責(zé)任，努力工作與學(xué)習(xí)；無法讓精英分子從承擔(dān)責(zé)任中獲得“事業(yè)上”的使命感，以及“工作中”的成就感；從而，無法與所有精英分子風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)；無法按長期價值回歸的要求，去不斷磨練我們的團隊。
管理者要努力維護好一個團隊，把團隊當作“公司的資產(chǎn)”，當作“公司財富的源泉”。管理者要有長期眼光，不斷吸納優(yōu)秀人才，在壯大團隊規(guī)模的同時，改善團隊的人才結(jié)構(gòu)，以及素質(zhì)水平，打造一個“精英團隊”。
六、走向“強強聯(lián)合”
應(yīng)該鼓勵“以團隊的方式”進入市場，積極地利用市場的機會與資源，歷練才干、積累經(jīng)驗、結(jié)交朋友，所謂“走走江湖”。成員間要形成足夠強大的“思維規(guī)模”，包括系統(tǒng)思考與綜合分析問題的能力。完全應(yīng)該鼓舞勇氣，去勇敢地經(jīng)歷種種挑戰(zhàn)與磨難，建立健全足夠強大的“心智模式”，包括意志力與責(zé)任心，以及體驗“無依賴的市場競爭壓力”。俗話說“自古英雄出少年”。公司要成為他們的大本營，鼓舞與激勵著他們勇往直前。
在保持相對穩(wěn)定的“公司政策”下，要致力于團隊建設(shè)的“長期努力”，盡快地“強大”起來，并盡快地承擔(dān)起更大的責(zé)任。否則，組織就不可能建設(shè)一群“獨立自治的精英團隊”，使組織不斷趨于“扁平化”，使組織能在更高的“能級”與“量級”上保持活力與效率。
七、落實“成長責(zé)任”
知識精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因為他們“以為”在組織能快速成長、能學(xué)到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那么，我們就要順應(yīng)精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動地引導(dǎo)他們，完成團隊建設(shè)；為自己的未來，從而為組織的未來或共同的事業(yè)，承擔(dān)責(zé)任、貢獻力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔(dān)“發(fā)展自我”責(zé)任的意愿與能力；把他們承擔(dān)“自我成長”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團隊的目標任務(wù)上去；在相互的“專長與思想”交融中，不斷深化合作的內(nèi)涵，不斷突破合作的難關(guān)；在團隊的有效協(xié)同中，體驗到共同成長與共同成功的感覺。
這是《組織行為學(xué)》的基本假設(shè)，恐怕是對的。我們沒有別的選擇，只能認為是對的。這樣的“管理實踐”一定能為中國的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學(xué)》錯在哪里；弄不好，無心插柳，成為大學(xué)問者。
每個管理者必須懂得通過“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來履行職責(zé)，搞不定人就搞不定事。我們每一個管理者要真心實意幫助一個團隊成員、尤其新兵找到感覺、進入狀態(tài)，要用人所長。沒有人會拒絕真誠而善意的幫助與提攜，沒有人會故意與他人作對，除非此人品格上有問題，那就請他離開。如果團隊成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動，心靈不默契；或無所適從、毫無方向感等等。那么，管理者需要檢點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰有什么樣的潛質(zhì)；幫助有望或期望出人頭地的能人與強者脫穎而出，幫助每一個精英早到組織中的位置。要依靠自己的真誠，依靠團隊的力量，支持與幫助團隊成員，使之能夠獲得充分的鍛煉，盡快在團隊的協(xié)同活動中，得到成長的感覺。
管理者要努力發(fā)現(xiàn)團隊成員的長項，多花精力幫助團隊成員找到相應(yīng)的位置，以及盡快獲得承擔(dān)責(zé)任的能力，至少依靠團隊的力量能夠承擔(dān)部分的責(zé)任；每個團隊成員要努力按專業(yè)化分工的要求，刻苦鉆研，盡快學(xué)會應(yīng)有的專業(yè)知識與技能，積極承擔(dān)某一方面的責(zé)任。形成一個有組織的“專業(yè)化分工合作”的團隊。并且，與客戶企業(yè)溝通好，讓客戶企業(yè)認同。
面對有頭腦必然有個性的新隊員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬不能操之過急，謹防以簡單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計加強溝通與交流，充分表達出你的誠信并使之確信無疑；然后，才能開始下一個進程，直至學(xué)會駕馭良駒。
管理者要做真正的聰明人，懂得“先做小、后做大”，輕易不擺架子，這叫“大智若愚”或“尊重別人”。要學(xué)會克制，不要流露出“渴望尊重與承認”的動機或給人以這樣的印象；不然會招來別人的“沉默”與“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往會無端從別人的姿態(tài)上進行推理；一旦認定別人在裝腔作勢，就開始防范，唯恐太尊重別人。精英分子在尊重人方面是很小氣的，有時有點吝嗇；不到萬不得已，是不會真心尊重或承認別人的；誰要是強求別人尊重，會令他們很不舒服。因此，與精英分子打交道，要懂得“個人品牌管理”。不然，遇到高手，應(yīng)用起“馬太效應(yīng)”來，“越有越給予，越無越剝奪”，會把人逼瘋的。
可以說人人都希望獲得成功，沒有人會拒絕成長。每個人承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿，與成長的機會相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機會、或越不給予機會，越難以駕馭，越難以調(diào)動積極性，于是，就越需要權(quán)力來駕馭；勢必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價值立場。管理者不應(yīng)該成為組織中的“擋道者”；而應(yīng)該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。
組織將依靠成員承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力，依靠團隊的有效運行，依靠利益共享的機制以及責(zé)任共擔(dān)的“扁平化”現(xiàn)代組織體系，而不是嚴格的監(jiān)控體系；努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過程的發(fā)生與發(fā)展，避免組織的壞死。
八、提升“成員價值”
精英們的加盟，是要提升自身的價值，使自身的價值*化；因此，要把精力集中在能力的培養(yǎng)上，發(fā)展他們的長處，發(fā)現(xiàn)他們的價值。管理者的職責(zé)就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。公司未來的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團隊”所構(gòu)成。
管理者短期的經(jīng)驗或體驗，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
這是客觀現(xiàn)實，每個管理者都要積極依靠團隊的力量，讓自己也讓成員開動腦筋，深入思考，相互交流；有時還要進行“跨團隊”交流，主動征求組織內(nèi)“學(xué)有專長”人的意見，所謂“群策群力”。千萬不要自信過頭，自我封閉；千萬不要太在意一時的成就和能力。如果不能正確估計自己，那就會封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強自居。組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強的人來發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，依靠學(xué)習(xí)能力，進而貢獻能力，確保自己在組織中的應(yīng)有地位。
我們并不認為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊員都行，才能服眾，才能使團隊組織有效，以及項目獲得成功。“蜀中無大將”，以及蜀國37年而亡，表明諸葛亮管理的失?。贿@也許是“團隊建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯。“阿波羅”登月計劃的成功，其項目經(jīng)理不是科學(xué)家或*專家，不是權(quán)威，而是一個普通的“管理協(xié)調(diào)者”；這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務(wù)上的位勢，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威；現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。
面對高度專業(yè)化或信息爆炸的時代，誰都不可能樣樣都行，誰也別指望成為當年的諸葛亮“鶴立雞群”。管理者要做的事就是，讓團隊成員興奮起來，讓他們的思想活躍起來。團隊運作的有效性，在于團隊的學(xué)習(xí)能力與進取精神；團隊管理的有效性，在于管理責(zé)任者營造組織氛圍的能力與技巧，以及他的胸懷與品性。
應(yīng)該把擔(dān)任管理職務(wù)，當作組織給予的一次“鍛煉機會”；同時為組織培養(yǎng)人才作貢獻，通過培育精英團隊，獲得在組織中的地位。管理者如果發(fā)現(xiàn)自己不擅長于“培育人”與“激勵人”；不擅長帶隊伍，那么就要重新尋找位置，組織也會重新給予時間與機會。通常情況下，有些人擅長于“推動人”，有些人擅長于“推動事”；潛質(zhì)不一樣，上帝造就的，誰也不能強求；誰都應(yīng)該“有所為才能有所不為”。專家在于“會做事”，管理者在于“會做人”。
當你不適合管理職位時，不要勉為其難，否則你的“機會成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然獲得的職位，進而去固化在組織中已經(jīng)取得的地位。否則，會造成對組織的壓力，迫使組織去固化組織結(jié)構(gòu)。任何超出眾人的認可和接受范圍，容易錯位；任何強化或固化個人在組織中地位的企圖，都會帶來普遍的反感。應(yīng)該致力于每一個人的“長期價值回歸”，而不是短期利益的回報；不要拘泥于一時得失，不沉湎于現(xiàn)有的地位。
九、學(xué)會“意見公開”
基業(yè)長青在于公道，所謂公道就是普遍的認定的價值立場與心態(tài)或心理契約；公道無所謂對與錯，組織必須遵循大家的意愿，確定組織的規(guī)范與程序，決定一項事宜或成命，以免個人主觀意志決定是非，有失公道，冒犯眾怒，不能長久。中國的傳統(tǒng)文化，天道人道，合而為一，就是這個意思。
每個組織成員，有權(quán)公開發(fā)表自己的意見與建議。如果在網(wǎng)上公開發(fā)表自己的意見時，必須具名自己的真實姓名。任何人都不可予以阻攔或以其他方式進行反對。但是，發(fā)表言論者，必須是建設(shè)性的，而不是破壞性的。必須實事求是，就事論事；不要無端猜測，搬弄是非；尤其不要對人長處、短處，缺點與不足進行評價，不要公開推斷他人的心思、動機與價值觀。但是我們有責(zé)任對不良事件、錯誤行為、損害他人或公司利益的行為，乃至表露出來的動機，進行公開的批評、揭露與制止。
有關(guān)對個人的批評或不宜談?wù)摰脑掝}，可以越級報告與上訴。同樣，要本著公開性的原則，實事求是，抱有善意；以書面的形式，并且，必須在告知“相關(guān)者”后，上報或上訴。同樣，組織將保留追究責(zé)任后果的權(quán)力；避免不良后果的發(fā)生，或誣告與誹謗事件的發(fā)生，防止組織氛圍的破壞。
我們要保證組織的穩(wěn)健，必須要公開言論或開放言路，防止權(quán)力的使用不受責(zé)任的約束，防止權(quán)力的使用有悖大多數(shù)成員的意志與意愿。希望通過公開意見，包括網(wǎng)上論壇，發(fā)育組織的“社會機能”，以制衡“有序放權(quán)”的過程，使精英團隊達到自治的境界。從而，把達成共識的意愿，上升為組織的公理或基本價值理念。
我們信仰工作過程中知識的分享與智慧的愉悅；我們推崇通過“行為與言論”的開放，相互欣賞與彼此提攜；以不斷提高的精神境界，來規(guī)范組織與個體的行為，拓寬事業(yè)成長的空間，防止組織的壞死與個性的膨脹或惡化。
十、提高“個人理性”
組織建設(shè)的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規(guī)則或約束鋪墊的；必然會引起成員的緊張，以及抑制成員的成長；最終使組織不可能在更高的能級與量級上，保持高效率運行。這是許多中國企業(yè)，不得不背離原有的業(yè)務(wù)體系以及人才隊伍，走向不相關(guān)多元化，導(dǎo)致進一步失效的根本原因。
解決問題的方法是，在提高組織的理性同時，同步發(fā)展成員的個人理性，兩者相輔相成；直至個人理性達到一定的程度，個人的職業(yè)化達到一定高度的時候，組織將依靠一批自覺的戰(zhàn)士或悟道者，依靠組織氛圍或企業(yè)文化，而不是管控系統(tǒng)，維持更高的整體運行效率，制度性規(guī)范進而組織理性才可以逐漸弱化。這叫否定之否定。如果我們努力，一定能看到這一天；反之，上帝就只能哭了。
知識管理者需要不斷開放自己的智力平臺，向一切認同組織的使命，以及價值主張的“精英分子”開放。不能憑借“個人意志或意見”，簡單決定一個人的職位去留與資格升降。不能保護一個缺乏“承擔(dān)責(zé)任意愿與能力”的人。每個加盟的精英分子，必須加強“個人理性”，必須依靠自己的力量，必須依靠自己實際的能力與貢獻，而不是依靠他人的“保護”，以及編織起來的“人情關(guān)系”，獲得或保留組織中的職務(wù)與地位。
而個人理性強調(diào)的是“職業(yè)化”，包括“責(zé)任心”與“專業(yè)性”。“責(zé)任心”強調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的意愿、姿態(tài)與實際貢獻；強調(diào)的是職位價值的發(fā)揮程度。“專業(yè)性”強調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的能力；強調(diào)的是在分工協(xié)作體系或團隊協(xié)同中，個人在“專業(yè)素質(zhì)與技能”上的水準與量級。成員應(yīng)該像職業(yè)球星一樣，訓(xùn)練有素，依靠自己的球藝，與團隊成員展開默契而有效的協(xié)同；依靠嫻熟的技藝，以及認真而執(zhí)著的姿態(tài)，贏得團隊成員的青睞，以及觀眾的滿意；從而贏得個人價值的回報與個人的地位。職業(yè)球星并不依靠人身依附或私交關(guān)系活下來，而是依靠自己的本事，包括個人的專業(yè)能力與素養(yǎng)、團隊合作的精神、最終成果或業(yè)績的意識。
要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識，提高自己的理性，按組織成果*化、對團隊貢獻*化、個人價值*化，以及個人才干提升*化的目標，努力工作、積極協(xié)同。在這方面知識精英也要耐得住寂寞，要勇于付出；要相信世間自有公道。凡“大成就”者，理當虛懷若谷，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生為人處世的準則是“樂于舍”，有人說成功并不難，只要不斷收受、不斷獲取即可；悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。
與“個體理性”直接相聯(lián)系的是，要盡量避免“以個人的是非為是非”，即便是公司的領(lǐng)導(dǎo)人也不能這樣；要盡量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業(yè)務(wù)、進而組織體系的迅速發(fā)展，每個人的貢獻與價值將趨于多樣性與復(fù)雜性，使我們根本不可能依靠“個人意志”，解決公正評價問題；所謂“質(zhì)上不同量上無法比較”。我們也無法僅依靠少數(shù)人，對下列復(fù)雜多樣的價值要素，進行“主觀評價”，諸如團隊建設(shè)、思想貢獻、舉薦人才、文化建設(shè)、業(yè)務(wù)開拓、氛圍維護、人才培養(yǎng)、新領(lǐng)域進入、業(yè)績成果提升、組織功能提高、知識智力平臺建設(shè)等等。
否則，個體的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿諛奉承、溜須拍馬現(xiàn)象，進而，以人劃線、拉幫結(jié)伙、玩弄權(quán)術(shù)以及政治過程的發(fā)生。古代科舉制及監(jiān)察制的失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個人意志和主觀評價來決定他人的命運，用不了多久，必然“豪門多權(quán)貴，高官無寒士”。
必須導(dǎo)入“市場競爭法則”，使每一個成員都處于“無依賴的市場壓力”之中；只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場競爭的壓力與機會，激勵與約束團隊成員的行為，牽引或迫使每一個人成長。而不是主要靠個別人主觀價值評價，來驅(qū)使人的行為，調(diào)動人的積極性。
團隊化運作給我們一個機會，使我們有可能直接導(dǎo)入市場競爭的法則；迫使團隊直面市場的機會，以及競爭與客戶的壓力。每個團隊能力的復(fù)雜多樣性，以及價值貢獻的復(fù)雜多樣性，不依賴于“主觀意志”的評判；而依靠被認為公正的、至少可以接受的“市場法則”，直接進行評判，或獎勵或懲罰，無怨無悔。
隨著組織理性的進一步提高，每個團隊成員可以像職業(yè)球星一樣，按個人的意愿，尋求能夠充分發(fā)揮自己個性專長，以及提升個人價值的團隊。成員在團隊之間的流動，逐步從“申請批準制”向“自由轉(zhuǎn)會制”轉(zhuǎn)化；團隊也將從組織安排或領(lǐng)導(dǎo)任命，逐步過渡到“自由組合”與“競爭上崗”；這就是“職業(yè)化理性”。
迫使每個管理者將不得不尋求最優(yōu)秀的精英人才；千方百計按有用人才的意愿或自由意志，進行管理協(xié)調(diào)，客觀上會滿足“現(xiàn)代組織理論的原則”，建立“在個性基礎(chǔ)上的非個性化”精英團隊。同樣，管理者一定會包容弱者，一定會有效而客觀公正地使每一個團隊成員的貢獻價值等量回歸；除非管理者真的不懂價值回歸的重要性，或真的不懂每個人的素質(zhì)、貢獻與價值。假如這樣他就不會有追隨者，連管理職務(wù)都當不成了。至此，組織才可能完成“團隊自治”，完成充分授權(quán)，完成個人的理性化建設(shè)。
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