如果你單純地認為“績效考核”對管理有作用，那么，請繼續(xù)往下閱讀。否則，就多余了。
導(dǎo)語：
績效考核的焦點絕大多數(shù)都放在個人身上，有時放在小組。而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰?”而不是“為什么?”，有時績效考核更多的是用于評價某一名員工的“好”與“不好”上，而不是放在引導(dǎo)員工改進系統(tǒng)和作業(yè)方法上，以及為了幫助員工改進工作技能和增加收入上。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
“績效考核”多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的許愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責(zé)將它們實現(xiàn)。’可那只是一廂情愿罷了！
--彼得.斯科爾特斯
在眾多的咨詢案例中，總是逃不過老板們問的一個關(guān)鍵詞：績效考核。幾乎百分之一百會談到。
在討論這一主題前，先讓我們來看一組案例吧：
(1)績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎?根據(jù)蒂莫西.謝爾哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11月9日)的報告（報告：zhiliangguanli.com）:九成以上的績效考核并不成功。
彼得.斯科爾特斯(Peter Scholtes)懷疑實際上比這更糟，他認為世界上沒有哪家企業(yè)因為績效考核而成功的案例。
(2)績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢?通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
(3)績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰?”而不是“為什么?”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。
那么，先讓我們來看一組案例吧：
1.1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果
美國銀行(Bank of America)曾一度制定了全美國最有雄心的績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西:大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
2.1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果
紐約交通警察局(NYTPD–New York Transportation Police Department)有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示:這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是績效考核方法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
3.2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。
但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。
以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強制人們實現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的:“人們在設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)時，就會有‘移山’的精神。
”就會出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。
4.目標(biāo)管理對中國社會的危害隨處可見
只舉在中央電視臺節(jié)目中出現(xiàn)的許多例子中的這幾個，來說明績效考核對社會造成的危害。
(1)12月5日的馬斌讀報，主要談?wù)摿擞嘘P(guān)我國GDP的問題，馬斌先生的結(jié)論是:
——以GDP為中心的發(fā)展觀念必須改變，不能把錢作為唯一的目標(biāo)。
——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省長王懷忠GDP作假。
——人民日報稱之為“黑色GDP”，完全忽視了質(zhì)量。
(2)張力偉殺父案引起了社會的關(guān)注。張力偉在家長、學(xué)校和社會的學(xué)習(xí)壓力和在生活過渡依賴的環(huán)境下，形成了它獨特的具有毀滅性的性格，最終釀成大禍。該事件再次引起了大家對我國中小學(xué)教育系統(tǒng)的討論，我國的中小學(xué)生負擔(dān)過重是不爭的實事，畢業(yè)班的學(xué)生和家長更是象度過一場災(zāi)難一樣。
（3）近期央視接連不斷地曝光冤假錯案而承擔(dān)10年、11年、12年、15年乃至17年的“罪犯”，這是為什么？因為警察的考核方式是以“破案率”來實行的績效考核，而非發(fā)案率。
(4)為什么病人看不起?。繛槭裁此巸r越來越高？為什么醫(yī)生醫(yī)德淪喪？因為醫(yī)院、醫(yī)生和醫(yī)藥是以績效考核為目的的管理方式，而非民眾的發(fā)病率。
（5）為什么交通安全事故頻發(fā)而交警從來不負責(zé)任？為什么交警給司機的處罰越來越重卻沒有減少事故的發(fā)生率？因為交警的績效考核目標(biāo)是以罰款決定工作成績的，而非交通事故發(fā)生率。
（6）為什么火災(zāi)之后消防隊總是能立功受獎？因為消防隊的績效考核目標(biāo)是火災(zāi)滅火率，而非火災(zāi)發(fā)生率。
三、目標(biāo)管理績效考核(控制管理)錯在何處?
1.績效考核管理的實質(zhì)是反向式控制管理
大多數(shù)的反向式管理(Backward management)就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如:消減一項以前一直在進行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大?
一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生;反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量(A)和利潤(B)的邏輯關(guān)系。
績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標(biāo)，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。
2.單純追求利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)
在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為:“只看表面數(shù)字的經(jīng)理(VNO Manager–Visible Number Only Manager)”。
制定高額利潤指標(biāo)，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標(biāo)，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
3.制定高額利潤或績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認為:個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達到預(yù)定的目標(biāo)，為了達到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如:銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業(yè)文化。
這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了，最終“畝產(chǎn)萬斤”的良田就不足為奇了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會說:“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”;“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。
4.放棄績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化
企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。
如果不能預(yù)測地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo)往回壓，實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴肅地測量人們的表現(xiàn)。
目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核(控制管理)無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的:“我們被自己最大的努力毀掉了。”
戴明說:“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。正如戴明所說的:“人們在設(shè)法實現(xiàn)不可能達到的目標(biāo)時有‘移山’的能力。
要加強計劃、愿景和目標(biāo)導(dǎo)向，但是不能反向強制去實現(xiàn)目標(biāo)，否則就會出現(xiàn)拔苗助長的后果，就會出“畝產(chǎn)萬斤”的良田。
按照戴明的建議放棄目標(biāo)管理績效考核，那用什么來代替它呢?答案就在于要建立企業(yè)核心價值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心(控制管理做不到這一點)，要不斷改進產(chǎn)品和系統(tǒng)(質(zhì)量建立在整個系統(tǒng)之中)，以有競爭力(低成本)的質(zhì)量(超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量)取勝的管理思想。
結(jié)束語：
企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車（汽車作做企業(yè)，駕駛員比作員工）），其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄績效考核的原因了。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/558.html