中小企業(yè)做好精細(xì)化管理的必要性:
問: 中小企業(yè)高速發(fā)展中需重點(diǎn)掌握好哪些方面的問題？跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)掌握好哪些細(xì)節(jié)？
第一個(gè)是高速發(fā)展中應(yīng)該掌握哪些方面的問題。這個(gè)問題要分開回答。先是小企業(yè)，再是中型企業(yè)。
小企業(yè)第一個(gè)要注意的問題是經(jīng)營(yíng)問題，而不是管理問題。企業(yè)那么小，你暫時(shí)還不要太去琢磨怎么管理，首先要琢磨怎么經(jīng)營(yíng)。因?yàn)槟阙s快要去掙點(diǎn)錢，否則明天就會(huì)關(guān)門。盡管我是搞管理的，但是我并不強(qiáng)調(diào)所有的小企業(yè)管理是最重要的.那么中型企業(yè)管理就很重要了。一個(gè)中型企業(yè)在管理當(dāng)中，在高速發(fā)展當(dāng)中注意哪些問題呢？有三個(gè)方面需要注意。
第一，節(jié)奏。就是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。所謂節(jié)奏一般都是快慢結(jié)合的節(jié)奏。就是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)一定是存在問題的，很危險(xiǎn)。我并不主張一個(gè)企業(yè)比如說每年增長(zhǎng)20%，如果這樣的話，幾年下來，這個(gè)企業(yè)會(huì)非常危險(xiǎn)。我們見過不少這樣的企業(yè)，高速發(fā)展搞了五六年，結(jié)果突然一下倒了。其實(shí)做企業(yè)就像排油機(jī)一樣的，老是高速運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)塞車的。所以企業(yè)應(yīng)該有個(gè)節(jié)奏，你人為的讓它降低速度。為什么呢？你要整合一下自己的資源，重新思考一下你們暗藏的漏洞。請(qǐng)注意，高速增長(zhǎng)會(huì)掩蓋管理矛盾。你要有一個(gè)快慢的有效的調(diào)整，主動(dòng)放低速度。
第二，專業(yè)化，中型企業(yè)最好不要拉那么多的行業(yè)，什么都干。盡可能的專業(yè)化。當(dāng)然這個(gè)問題涉及到你第二個(gè)問題，你說跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該掌握好什么，第一個(gè)掌握好盡可能不要跨行業(yè)，很簡(jiǎn)單的。但是你已經(jīng)跨了怎么辦呢？你要培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是你最重要的產(chǎn)業(yè)是什么。你要找你相對(duì)陽(yáng)光的行業(yè)。找你管理隊(duì)伍比較強(qiáng)的行業(yè)，找你目前在行業(yè)里面市場(chǎng)占有率比較高的行業(yè)，作為你的重點(diǎn)行業(yè)來發(fā)展。其他的要逐漸讓它萎縮，必須要讓它萎縮。世界上不可能所有的錢都讓你去掙。所以中型企業(yè)第二個(gè)要注意的問題，就是關(guān)于多元化的問題。要非常謹(jǐn)慎的進(jìn)行多元化的投資，而且要盡可能投資于關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。請(qǐng)注意，謹(jǐn)慎的進(jìn)行多元化投資，而且要盡可能的控制在相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，不要關(guān)聯(lián)性太差了。這是第二個(gè)。
第三，中型企業(yè)要花很大力量認(rèn)真的培養(yǎng)干部和預(yù)備干部。因?yàn)槠髽I(yè)增長(zhǎng)最后最難的是干部隊(duì)伍。干部隊(duì)伍跟不上，會(huì)非常危險(xiǎn)。培養(yǎng)一個(gè)干部的過程很長(zhǎng)，不像做市場(chǎng)那么快，干部很難培養(yǎng)的。所以中型企業(yè)，現(xiàn)在重點(diǎn)要考慮干部的培養(yǎng)。你甚至要花很大的投資去培養(yǎng)干部。還要設(shè)計(jì)比較完善的薪酬制度，使人既有能力做事還不會(huì)跳槽。
所以中型企業(yè)的問題里面，節(jié)奏、多元化和干部，這三個(gè)是最重要的。
問：像我們江浙地區(qū)，很多企業(yè)最初是夫妻店開始做的，經(jīng)過幾年努力，逐步擴(kuò)大，內(nèi)外分工已經(jīng)比較明確，但是在夫妻之間有時(shí)處理決策及執(zhí)行問題分歧比較大，主觀因素因?yàn)楸容^大，如何理智的解決問題，讓雙方愉快的接受，或者否認(rèn)，逐步走向職業(yè)經(jīng)理的程度。
這個(gè)問題非常有意思，我對(duì)這樣的問題見的太多了。中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)，最早就是從夫妻店開始做起來的，做好了以后慢慢把小舅子小姨子拉進(jìn)來，再把岳父或者什么公爹找進(jìn)來，實(shí)在還不夠，就到外面招人，稀里糊涂做大了，所以中國(guó)的企業(yè)經(jīng)常存在一個(gè)現(xiàn)象，就是我經(jīng)常開玩笑說的：迷迷糊糊做大了，莫名其妙發(fā)財(cái)了。很多企業(yè)就是這樣的，但是現(xiàn)在認(rèn)真看，就有很多的問題，比如說，夫妻之間在起塊，感情很好，但是經(jīng)營(yíng)的思路不一樣，像這種情況怎么辦呢，我覺得有三個(gè)辦法可以解決。
第一，你們兩個(gè)人一人做塊個(gè)，兩個(gè)人拉開唱對(duì)臺(tái)戲，你干你的，我干我的，最后合并業(yè)務(wù)報(bào)表。業(yè)務(wù)完全分開，人員也分開，經(jīng)營(yíng)思路分開。拉開兩攤同時(shí)做，但是怎么做，無非就是保潔的海飛絲和飄柔。
第二，把其中的一個(gè)人調(diào)到清華大學(xué)讀三年書，因?yàn)槟氵@個(gè)企業(yè)容不下兩匹老虎。如果他愿意讀，可以讀一個(gè)博士，他讀完了之后，他回過頭來發(fā)現(xiàn)，他比你厲害多了，他想開一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)，正好，你不要管了。
第三，還有一個(gè)辦法，就是兩個(gè)人都退到董事會(huì)的地步，就讓一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來做，你們兩個(gè)都不要做，聽別人的，你們只做決策，但是這個(gè)決策要形成決策流程和決策方案，然后讓職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。
問：在企業(yè)的具體管理中，應(yīng)該怎樣做到精細(xì)化？比如對(duì)于中層干部的管理上？
在這里我想先講一個(gè)案例，就是我當(dāng)年怎么抓企業(yè)的遲到。當(dāng)時(shí)我抓遲到，注意到了幾個(gè)問題，第一，我絕對(duì)不能遲到；第二，我自己每天準(zhǔn)時(shí)站在門口，把每一個(gè)遲到詳細(xì)的記錄下來；第三，干部的遲到我每天公布一次；第四，這種公布是以那種極其恥辱的方式公布的，因?yàn)槟愕倪t到方式最長(zhǎng)，你的字號(hào)最大，用這種方式把干部置于群眾監(jiān)督之下，才能把干部搞定，當(dāng)然真正的管理過程當(dāng)中沒有這么簡(jiǎn)單，因此在干部管理上，要注意三個(gè)問題。
第一，我們可以和一些中層干部建立起一種正常的，除了勞務(wù)合同之外的工作崗位的承諾，包括廉潔合同。干部在企業(yè)當(dāng)中，除了要遵守規(guī)范之外，還要遵守準(zhǔn)則，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)范和準(zhǔn)則是兩個(gè)不同的東西，企業(yè)中的規(guī)范是指所有的員工必須遵守的共同條款。而準(zhǔn)則主要是針對(duì)管理干部提出的特定要求，因?yàn)楦刹恳欢ㄓ幸恍┨囟ǖ囊蟆＿@種要求應(yīng)該以準(zhǔn)則的方式發(fā)布，然后以新的責(zé)任合同的方式來確定，用這種方式，可以使企業(yè)的干部多加一個(gè)緊箍咒。
第二，企業(yè)如果做長(zhǎng)了，或者做大了，企業(yè)有一定的盈利模式，并且有很好的發(fā)展平衡點(diǎn)，那么我建議，重要的中層干部，應(yīng)該給他一定的股權(quán)，這樣用金手銬的方式把他銬住，你要給他未來更多的利益，使他能夠死心塌地的干，然后你再懲罰他，他是不容易跑掉的，如果你簡(jiǎn)單的處罰他，他會(huì)跑掉的。因?yàn)榈搅酥袑痈刹窟@個(gè)層次，都有幾分能力。這個(gè)時(shí)候你很難管，因此你只有銬住他，然后再打擊他，那就不至于把他打走。
第三，到了中層以上的干部，應(yīng)該給他更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因?yàn)榇蠹乙溃粋€(gè)人打工，他圖什么，主要圖三個(gè)東西，第一錢；第二，圖發(fā)展的機(jī)會(huì)，比如說，他在一個(gè)大公司干過之后，當(dāng)過一個(gè)中層干部，然后他到另外一個(gè)小公司完全可以成為人家的總經(jīng)理。所以，他在企業(yè)需要找到不同的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)他的未來可能就非常有幫助，因此你就要不斷的給他設(shè)計(jì)那種提升的方法，其中包括學(xué)習(xí)，這是一個(gè)方面，還有一個(gè)方面，對(duì)于中層以上的干部，我們應(yīng)該拿更多的心思進(jìn)行人性化的幫助。
舉個(gè)例子，比如我原來對(duì)我的中層干部，我一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，工作是你的，關(guān)心你是我的事，工作什么靠你去做，但是你有什么困難全是我的事情。我做總經(jīng)理的時(shí)候，我下面有六個(gè)干部，兩個(gè)副總，四個(gè)部門經(jīng)理，包括我的秘書七個(gè)人。這七個(gè)人我一到晚盯著，我不光盯著他們做什么，而是要關(guān)注他們的困難，比如這個(gè)人今年想讀一個(gè)兼職的研究生，他非常想，我就促成這個(gè)事情。比如那個(gè)人想在這里買一個(gè)房子，但是他缺錢，要么是我出面幫他貸款，要么我?guī)退麎|一些錢，要么就是公司下一個(gè)政策，讓他們迅速的買到房子。還有一個(gè)人比如這個(gè)人想把他老婆調(diào)過來工作，但是我們廠不需要她，或者不想要他，那么我就拼命的跑，甚至花三天兩天幫她跑工作的事情。我?guī)湍阕隽诉@件事，以后工作的事情就是你的了，所以我會(huì)花很大的精力注意我干部的需要，你真正關(guān)注了他的需要，你的需要就是他的需要，我需要什么，工作，工作你來干，你們的事來我干，甚至包括他們小孩上學(xué)，我們都會(huì)努力去做。
所以給中層干部，應(yīng)該給更多的人性關(guān)懷，不是簡(jiǎn)單的說我給你兩個(gè)錢就夠了。如果通過這些方式，來解決中層干部的問題，我相信中層干部的穩(wěn)定，一般不會(huì)出太大的問題。
問：一個(gè)企業(yè)做不好細(xì)節(jié)的原因及危害在哪里？
企業(yè)做不好細(xì)節(jié)的原因非常多，我們?cè)诖酥徽勔粋€(gè)層面——管理層。員工做不好細(xì)節(jié)并不全在員工不愿做好，也不在員工完全不會(huì)做，更多的原因在管理者，因?yàn)?quot;只有管理者才能破壞管理"?！ ?br />
在企業(yè)管理中，許多管理規(guī)則是被管理者自己破壞的。有人形象地說，對(duì)于有些管理者來說，規(guī)則是他手上牽的狗，想咬誰(shuí)就咬誰(shuí)，唯獨(dú)不咬自己。在中國(guó)的企業(yè)中，管理者控制著權(quán)力，就要好好地把握和運(yùn)用。管理者要改變一個(gè)決定，或超出規(guī)則、違背程序、沖破流程是很容易的，因此，企業(yè)管理的記者問往往是管理者自己造成的?！ ?br />
我們做過調(diào)查，一般企業(yè)中普遍存在著執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，主要原因有以下十種
第一，工作標(biāo)準(zhǔn)不具體。管理主要管的是人和事，人是崗位，事是流程，崗位和流程的標(biāo)準(zhǔn)不具體，事情無法做好?！ ?br />
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)不一致。最基層的考核非常到位，但對(duì)管理者的考核就不是很到位。上司和員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，只讓員工做到位，管理者自己常常例外。
第三，沒有例會(huì)制度。由于沒有例會(huì)制度，企業(yè)記者問不容易暴露，不容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更談不到及時(shí)改正。
第四，沒有第二責(zé)任人。當(dāng)管理者外出時(shí)，應(yīng)當(dāng)委托其他人來處理該崗位應(yīng)承擔(dān)的工作，管理者雖不在，但是他的崗位還是要繼續(xù)起作用的?！ ?br />
第五，文件表述復(fù)雜。中國(guó)有個(gè)成語(yǔ)"對(duì)牛彈琴"，常用來比喻聽者無知。實(shí)際上牛是可以懂琴的，母牛在琴聲的刺激下產(chǎn)奶量會(huì)提高，但亂彈琴只能是噪音，牛也聽不懂啊。
第六，不做推演。有些文件沒有經(jīng)過推理和演繹，放到實(shí)際工作中沒辦法執(zhí)行下去。
第七，成冊(cè)頒布大量的文件。文件一多，不僅員工無法消化，就是管理者自己也常常是顧此失彼?！ ?br />
第八，對(duì)下級(jí)上傳的資訊不重視。管理者忽視下屬遞交的方案、報(bào)告和請(qǐng)示，表現(xiàn)出輕率的態(tài)度，導(dǎo)致下屬會(huì)用同樣的態(tài)度對(duì)待管理者下達(dá)的指示?！ ?br />
第九，越級(jí)指揮。一個(gè)成熟的企業(yè)都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越級(jí)指揮會(huì)破壞企業(yè)的管理規(guī)則。我們常常強(qiáng)調(diào)：上級(jí)可以越級(jí)調(diào)查，但不可以越級(jí)指揮；下級(jí)可以越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)匯報(bào)?！ ?br />
第十，習(xí)慣做批示。管理者批示文件本身沒有錯(cuò)，但是，不是所有的事情都能夠通過批示的方式解決，這些行為是管理者的隨意性或自我認(rèn)識(shí)不足造成的。管理者的權(quán)力應(yīng)當(dāng)是分配的權(quán)力和監(jiān)督的權(quán)力?！ ?br />
上述現(xiàn)象屬于企業(yè)未做好細(xì)節(jié)的原因，以及所帶來的不良后果。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)審視這些現(xiàn)象，在工作中盡量避免。
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