課程描述INTRODUCTION
對標管理課程培訓
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
對標管理課程培訓
課程背景
在利率市場化和金融脫媒的趨勢下,農村商業(yè)銀行面臨的競爭壓力越來越大,作為農商行的支行長在肩對巨大的指標壓力下,在應對客戶無理要求的情況下,在面對金融市場開拓的困境下,往往只能用“三無”(無應對、無規(guī)范、無標準)管理來進行應對。本課程將指引作為農商行的支行長如何擺脫目前的競爭困境,有效地應對市場的挑戰(zhàn)。
課程大綱
第一部分、國家金融改革對農商行發(fā)展的影響:
1、 國家金融改革對農商行未來發(fā)展的帶來的持續(xù)影響;
2、 民營銀行的準入對農商行未來發(fā)展的挑戰(zhàn);
3、 存款保險制度的設定對農商行的個人業(yè)務和公司業(yè)務的影響
客戶更愿意將存款和信貸放在國有銀行
4、 普惠金融的發(fā)展會否引起狼來了的格局
5、 人民幣匯率市場化的新趨勢下農商行準備好了沒
6、 利率市場化從長遠來說對農商行的帶來的挑戰(zhàn);
第二部分、農商行網點轉型發(fā)展的關鍵能力培養(yǎng)對標管理能力
1、 農商行網點轉型的三大關鍵能力:
對標管理能力、試錯總結能力、行業(yè)規(guī)律能力;
2、 對標管理管理對于推動農商行網點轉型的關鍵意義:
解決農商行在國內金融改革的大潮流下的各種各樣的問題;
明確網點變革與轉型的方向和思路;
踐行最優(yōu)商業(yè)銀行的*實踐來推動銀行業(yè)績的提升;
3、 對標管理推動農商行轉型的方向確定和策略部署;
4、 對標管理推動農商行轉型的方法使用和能力提升;
5、 農商行對標管理的四大方法:
5、1方法一:內部對標管理
方法應用:銀行內的內部部門之間來進行對標。
標桿案例:廣州農商行個金部和公司部之間業(yè)務發(fā)展思路的對標。
5、2方法二:競爭性對標管理
方法應用:與競爭對手對標找出發(fā)展的差距。
標桿案例:黑河農商行與東莞農商行之間的競爭性對標。
5、3方法三:行業(yè)對標管理
方法應用:在農商行與其它商業(yè)銀行對標。
標桿案例:成都農商行與招商銀行零售業(yè)務的對標。
5、4方法四:程序對標管理
方法應用:與相關的銀行就某個工作程序對標。
標桿案例:如陜西信合個金部與武漢個金部營銷流程對標。
第三部分、明確農商行的網點發(fā)展趨勢和業(yè)績提升的策略
1、 梳理中國銀行行業(yè)的發(fā)展階段;
2、 中國銀行行業(yè)在中國發(fā)展的五個發(fā)展階段:
萌芽階段、發(fā)展階段、對標階段、改革階段、國際化階段。
3、 定位自身農商行所處的銀行發(fā)展階段
4、 對標股份制銀行和國內商銀行的網點發(fā)展趨勢和發(fā)展思路
5、 通過對標明確區(qū)域農商行網點發(fā)展的規(guī)劃和業(yè)績提升策略
6、 區(qū)域農商銀行的發(fā)展趨勢的轉型方向:
6、1 定位的轉型;6、2戰(zhàn)略規(guī)劃的轉型;6、3戰(zhàn)術策略的轉型;
7、 區(qū)域農商銀行的業(yè)績提升轉型方法:
7、1全員參與營銷;
7、2服務與營銷轉型
7、3組織結構的調整;
7、4前后臺部門聯動流程優(yōu)化;
7、5個人業(yè)務的產品的創(chuàng)新化;
7、6對公提供全方位金融服務方案;
7、7為個體客戶設計個性化的營銷服務方案
對標案例1:廣州農商行網點發(fā)展思路;
對標案例2:北京農商行業(yè)績提升*做法;
第四部分、區(qū)域農商行有效地應對利率市場化影響的策略
1、 利率市場化對農商行金融業(yè)務發(fā)展的影響
2、 農商行應因行制宜,結合自身銀行的特點來適應利率市場化的實施。
3、 區(qū)域農商行應對利率市場化的關鍵四大舉措:
一、明確市場定位:
定位方向:服務三農、服務小微企業(yè)、服務市民
標桿案例:武漢農村商業(yè)銀行的市場定位
二、加大產品創(chuàng)新:
方法應用:不斷開發(fā)出能夠滿足與自己不同類型客戶需要的金融產品,并確保在風險可控、規(guī)范的前提下。
標桿案例:廣東農村商業(yè)銀行產品體系
三、建立利率定價機制:
定價方法:在能夠承受的前提之下,取得一定效益的定價機制
標桿案例:天津農村商業(yè)銀行的定價機制
四、內部優(yōu)化整合:
整合方法:在能夠承受的前提之下,取得一定效益的定價機制
標桿案例:東莞農村商業(yè)銀行的內部能力提升
4、 區(qū)域農商行應對股份制和國有商業(yè)銀行競爭的新舉措;
5、 區(qū)域農商行應對十八屆三中全會金融改革的新舉措;
第五部分、推動農商行網點減負和聚焦營銷發(fā)展
1、 農商行進行網點減負的重要性
2、 農商行網點減負的誤區(qū):
誤區(qū)一:只引導客戶使用電子渠道;
誤區(qū)二:減少服務增加營銷;
語區(qū)三:全員營銷的指標導向和投入;
3、 對標學習:國有五大銀行是如何進行減負并更多資源投入到營銷當中;
4、 對標學習:股份制銀行是如何進行減負并聚焦營銷發(fā)展的;
5、 區(qū)域農商行網點減負手段:
5、1 電子渠道法:通過電子渠道的使用降低網點的服務壓力,讓銀行網點將更多的精放在營銷上,這是大多數農村商業(yè)銀行可以借鑒的。
5、2 服務主導法;
5、3交叉營銷法;
5、4網點流程優(yōu)化法;
5、5綜合網點法;
…………
第六部分、開展農商行網點轉型提升自身的核心競爭力
1、 區(qū)域農商行網點應如何進行轉型;
2、 對標學習:國有五大商業(yè)銀行網點的轉型方向和轉型方法;
3、 對標學習:股份制銀行網點轉型的方向和轉型方法;
4、 根據網點區(qū)域競爭和客戶的特點制定網點轉型的舉措:
4、1對標管理1:某農商業(yè)網點轉型舉措借鑒:
發(fā)展新“新三農”
塑造社區(qū)型零售銀行
優(yōu)化內部管理提升效益
4、2對標管理2:某農商業(yè)網點轉型舉措借鑒:
發(fā)揮傳統的優(yōu)勢;
完善網點的能力:全面改造和提升經營管理與服務能力,實現管理的低成本和高效率。
推動轉型:成為社區(qū)性的品牌零售銀行,服務三農的專業(yè)化顧問銀行。
4、3區(qū)域農商行根據網點所處的客圈、競爭、標桿、能力和目標制定自身的網點轉型個性化舉措。
5、區(qū)域農商行網點轉型的五大轉型維度:
5、1經營模式轉型:
農商行要從產品推銷型銀行逐步向客戶專家型銀行轉型;
5、2盈利模式轉型:
從傳統存貸利差為主的盈利模式向以中間業(yè)務和綜合業(yè)務為主的盈利模式。
5、3業(yè)務結構轉型:
將個人金融業(yè)務和公司銀行業(yè)務作為核心業(yè)務,將資金業(yè)務作為戰(zhàn)略支持業(yè)務;
5、4 增長方式轉型:
以服務農村中小企業(yè)為切入點逐步向城市市場滲透,再向異地的農戶和中小企業(yè)市拓展;
5、5內部管理轉型:
從外部市場的優(yōu)勢向銀行內部核心能力培養(yǎng)的改變;
5、6能力儲備轉型:
從產品為導向的能力轉變?yōu)橐孕枨鬄閷虻哪芰Γ?nbsp;
5、7業(yè)績管理轉型:
從狩獵式的業(yè)績管理模式轉變?yōu)橐陨罡降臉I(yè)績管理模式;
5、8人員發(fā)展轉型:
從指標為導向的人員管理轉變?yōu)橐园l(fā)展為導向的人員管理;
第七部分、總結與提升:
1、 基于目前區(qū)域農商行發(fā)展的問題制定出改進措施;
2、 基于目前區(qū)域農商行發(fā)展的特點設計網點轉型路線;
3、 基于區(qū)域農商行網點轉型路線制定行動實踐計劃;
4、 總結與歸納標桿銀行和網點的*實踐開展再培訓工作;
5、 團隊深入討論達成共識并最終明確方向清晰方法推動前行;
第八部分、待續(xù)內容:
學習完《農商行網點轉型發(fā)展關鍵推動的對標管理》后,明確了轉型的方向;繼面請學習姐妹篇《農商行轉型網點業(yè)績管理的儲能增效提升》,以掌握網點業(yè)績管理的能力,最后請學習《農商行轉型網點營銷能力的系統性訓練》,以提升網點營銷團隊的營銷能力。
對標管理課程培訓
轉載:http://santuchuan.cn/gkk_detail/10638.html
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