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以KPI為核心的績效管理培訓

課程大綱
第一部分、企業(yè)績效管理中常見的問題
1、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)
2、績效管理僅僅作為對員工績效不佳的懲罰工具
3、績效管理的核心目的不明確
4、企業(yè)對績效管理的認知度不夠
5、部門本位主義、個人主義現(xiàn)象影響企業(yè)目標
6、沒有清晰明確的戰(zhàn)略重點與考核重點
8、企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部環(huán)境的矛盾
9、長期目標與短期目標的矛盾
10、片面追求企業(yè)財務指標，忽視企業(yè)無形資產(chǎn)增長的重要意義
案例分析討論:時間15分鐘

第二部分、績效管理體系的介紹
1、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系
2、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的體系
3、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位
4、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效
5、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程
6、一套完整的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式
7、績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程
案例分析：評價案例企業(yè)的績效管理體系

第三部分、指標體系的建立與KPI的選擇
1、KPI體系的建立
2、戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別
3、怎樣建立KPI體系？
4、建立KPI體系一般有兩條主線：
（1）按組織結(jié)構(gòu)分解，目標-手段方法；
（2）按主要流程分解，目標-責任方法
5、依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系
6、依據(jù)部門承擔的不同建立KPI體系示例
7、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系
8、依據(jù)職類職種建立KPI體系示例
9、依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系
10、依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例
11、以KPI為核心的績效管理
案例分析討論:時間15分鐘

第四部分、標桿基準法選擇KPI與指標分解
1、標桿基準的分類
2、標桿基準法選擇指標的基本程序
3、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI
4、確定企業(yè)戰(zhàn)略
5、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標
6、業(yè)務價值樹分析
7、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
8、KPI維度分析
9、KPI要素解析
10、案例：匯總形成某公司分公司一級KPI
11、案例：二級KPI體系分解案例
案例分析:10分鐘

第五部分、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標體系的關(guān)系
1、企業(yè)發(fā)展階段界定
2、企業(yè)發(fā)展階段界定的五因素
3、XX集團下屬公司發(fā)展階段點檢表
4、影響戰(zhàn)略展開的因素分析
5、影響XX公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析
6、終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點。
7、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
8、一級,二級KPI的確定
案例分析：案例企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標體系

第六部分、具體崗位績效指標與考核標準的確定
1、具體崗位績效指標的確定
（1）、中高層管理者績效指標的制定
（2）、基層專業(yè)人員績效指標的制定
（3）、操作類員工績效指標的確定
2、指標權(quán)重的確定
（1）、確定指標權(quán)重的意義
（2）、確定指標權(quán)重的原則
（3）、指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點
（4）、確定指標權(quán)重的方法
3、指標標準的確定
（1）、加減分法
（2）、規(guī)定范圍法
案例分析:15分鐘

第七部分、經(jīng)營檢討與中高層述職
經(jīng)營檢討的基本模型
1、經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控
2、經(jīng)營檢討的目的
3、經(jīng)營檢討的基本模型
案例分析：中高層述報告流程與內(nèi)容
第八部分、績效管理循環(huán)
1、績效計劃
案例分析討論：怎樣制定績效計劃？
2、績效輔導
案例演練：如何進行績效輔導？
3、績效考核
案例分析： XX企業(yè)的績效考核
4、績效考核結(jié)果反饋與面談
情境演練：如何進行績效面談？
5、績效考核結(jié)果的運用
總結(jié)提問時間:15分鐘

以KPI為核心的績效管理培訓