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國企市場化改革案例剖析

一、正奇金融：發(fā)揮市場法則
發(fā)揮“市場法則”
一般來說，市場經濟優(yōu)越性往往理解為以價格機制來配置資源，以市場供求關系來決定價格變化。價格機制成了現(xiàn)代經濟學的主要內容。但是，我們往深一層思考的時候，就會發(fā)現(xiàn)，為何市場價格機制能夠有效地配置資源？市場價格又是如何形成的呢？
一般來說，任何市場價格都是買者及賣者對價的結果，無論是農貿市場，還是超市及股市都是如此，只不過不同的市場對價的方式可能會不一樣。任何市場價格都是具體的，價格的具體性也就意味著任何一個市場價格都是具體的買者及賣者在約束條件下的具體決策。因為，只有具體的買者及賣者才能夠知道其約束條件在哪里，可接受的價格是多少及價格底線在哪里，外人對此是不知道的。比如說，一個人想購買一套住房，外人是無法知道該人現(xiàn)有支付能力、購買住房價格的底線、個人對住房空間的偏好等情況，只有他本人才清楚了解。這時，此人才能根據(jù)約束條件并結合住房市場供給情況作出具體優(yōu)化的決策，購買還是不購買。在這種情況下，市場價格才可能處于最優(yōu)水平，資源才能得到有效的配置。
從上述分析可以看到，市場機制優(yōu)越性或市場法則的核心是分散化決策。通過分散化的決策可能來調動每一個市場主體的積極性。因為，每一個市場主體的資源稟賦、約束條件、所處的時點等都是不一樣的，而分散化的決策就是能夠讓每一個市場主體在具體的約束條件下做出最優(yōu)選擇，從而讓其資源配置達到最優(yōu)狀態(tài)。
還有，為何大量的經濟活動不是通過市場交易的方式來完成，還會有組織存在？這不僅在于反映價格機制的市場信息不完全、不對稱，而且任何市場交易都是要花成本的。而信息的不完全性及交易費用的存在，就有組織或企業(yè)對市場的代替。如何達到市場與組織之間的替代平衡，同樣是實現(xiàn)資源資源的重要方式。
我們來看看正奇金融的具體案例，正奇金融是由安徽合肥的三家類金融公司（即國有資產控股公司的創(chuàng)新?lián)！≠J、金風典當）2012年改制而來的。在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產是8.4億，資產管理規(guī)模為35億，經過兩年多的努力，到2014年末，公司總資產達到 67億元，凈資產27億元，管理資產規(guī)模達 108億元。
到2014年第三季度收入6.65億元。也就是說，正奇金融在改制后的兩年時間里，無論是總資產、凈資產、公司收入，還是資產管理規(guī)模都達到改制前的3倍，年均增長達80%以上，凈資產回報率達17%。因此可以說，正奇金融堪稱國有企業(yè)改制一個經典案例，而其成功之秘訣就在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致。

“六觀”正奇金融
為何說正奇金融的成功在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致呢？

一觀：每一個人都是主人
首先，聯(lián)想控股在100%的收購三家國有企業(yè)（創(chuàng)新?lián)！≠J、金風典當）并正式設立正奇金融后，要求正奇金融的員工在認可聯(lián)想的基本價值觀基礎上，
先得確立正奇金融每一個人的主人地位，無論是高層管理者還是員工都是企業(yè)的主人。因為，在聯(lián)想控股管理層看來，只有確立了主人地位，這些正奇金融的人才能以主人的心態(tài)來做這家公司，才能把公司的利益與個人的利益結合在一起，以此充分發(fā)揮每一個人的積極性與能動性。
事實上，市場經濟的核心是分散化決策，即每一個市場經濟主體能夠在其約束條件下作出較優(yōu)的選擇，以此實現(xiàn)資源的有效配置。而每一個經濟主體分散化決策的前提就是每一個市場主體都是具有自由意志、能夠自由選擇與判斷的人。否則，他既無法對自己的經濟行為在其約束條件下做出最優(yōu)的決策，也不可能對自己的行為負責任。
在計劃經濟及國有企業(yè)中，每個人都是計劃命令的被動接受者及執(zhí)行者，在這種情況下，國有企業(yè)要想走入市場，并在市場競爭中取勝，當然是不可能的。所以，正奇金融的設立就是要確立企業(yè)每一個人的主人或主體地位，從根本上破解國有企業(yè)永遠無法解決的難題。而主體人的確認同樣也是市場經濟得以確立的前提。

二觀：給管理團隊充分授權
其次，聯(lián)想控股確立正奇金融人的市場主體地位，還表現(xiàn)在對認可聯(lián)想文化并有能力的管理層給予充分授權。在聯(lián)想控股管理層看來，他們以100%股權收購三家國有公司設立正奇金融只是要搭建一個好的平臺，給企業(yè)創(chuàng)造一個好的機制，幫助企業(yè)樹立一個長遠的發(fā)展目標，但聯(lián)想控股本身并不是業(yè)務的經營者與管理者，整個正奇金融還得依靠本身的管理團隊來負責整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定及執(zhí)行，并對企業(yè)的成果負責。正奇金融管理團隊是整個公司運作的核心。
為了做到這點，聯(lián)想控股的管理層先尋找認同聯(lián)想價值理念、有能力把正奇金融做好做強的主事人，并對他充分授權。
這樣，正奇金融的管理團隊一方面能夠充分利用聯(lián)想的價值觀及文化來全面轉換原有企業(yè)員工的觀念，利用聯(lián)想控股的各種資源來強大企業(yè)，另一方面也能夠把原有的企業(yè)及地方的各種資源整合成新企業(yè)增長之動力。聯(lián)想控股管理層完全把正奇金融管理團隊當作企業(yè)的主人，完全授權，充分發(fā)揮了分散化決策的市場法則，從而調動正奇金融管理團隊的積極性。這是正奇金融能夠制勝的關鍵。

三觀：市場化的激勵機制
第三，在確立充分授權的管理團隊、把聯(lián)想的管理理念及經驗引入正奇金融的同時，也建立起了市場化的激勵約束機制或薪酬制度。因為在國有企業(yè)，并沒有市場化的薪酬制度。個人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是以關系、或是以權力來定，它實際上與個人業(yè)績沒有多少關系，做好做壞一個樣。
在這種情況下，企業(yè)的員工根本沒有動力來創(chuàng)造其業(yè)績，反之還會出現(xiàn)“劣幣逐漸良幣”，即業(yè)績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度把企業(yè)員工的薪酬水平與其業(yè)績掛鉤，可以充分地調動每一個員工做事的積極性，充分發(fā)揮他們的內在潛能及創(chuàng)造性，從而把正奇金融企業(yè)的價值做出來；這也能夠把員工的薪酬差距拉開，從而形成有效的市場化競爭。
所以，聯(lián)想控股設立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理了整個的職位體系，從總裁開始，到副總裁、各部門負責人、總監(jiān)，到每一個職位的員工，讓每一級對應一個基本的薪酬。在基本薪酬基礎上看個人業(yè)績表現(xiàn)，以此來決定個人年底工資水平。這是從短期激勵看，既看到個人對工作的努力程度，也能夠檢驗個人工作能力大小，干好干壞完全不一樣。
同時，聯(lián)想控股管理層也幫助正奇金融建立了一套中期激勵機制。也就是說，為了讓正奇金融員工長期把企業(yè)看作是自己的家，不僅把員工每一年的業(yè)績及工作表現(xiàn)與其薪酬結合起來，而且也把每一個人的收入與企業(yè)中長期的發(fā)展結合起來，促使每一個人的正激勵中長期化。正奇金融的中長期激勵機制就是在企業(yè)每年的利潤中，專門提成一部分，然后把這些提成的部分，根據(jù)員工三年業(yè)績每三年再發(fā)放一次。這樣個人業(yè)績又與正奇金融的中長期發(fā)展結合起來，促使員工更多的未來投入，而不是僅滿足為短期行為。一句話，建立一套市場化的激勵機制，即充分調動了企業(yè)內每一個人的積極性，也形成了企業(yè)內部的有效競爭，這是正奇金融得以健康快速發(fā)展的動力。

四觀：突破市場約束瓶頸
第四，市場化主體的分散化決策及企業(yè)有效的市場競爭都是建立在一定的約束條件基礎上的，而市場主體的約束條件不同，其決策的選擇及資源配置的方式也會有很大不同。我們可以看到，對于給小微企業(yè)提供融資服務的（比如小額貸款、融資租賃、擔保、典當）類金融業(yè)，它是一個市場準入低完全競爭的市場。
在同一個市場，為何創(chuàng)新?lián)！≠J、金風典當?shù)绕髽I(yè)發(fā)展不起來，這不僅在于這些國有企業(yè)的運作機制失靈、無效率，也在于這三家企業(yè)的市場力有限，比如資本金不足、市場規(guī)模小、運作機制不流暢等。而這些問題也是類金融企業(yè)的共性。所以，當前安徽省有擔保公司400多家，小貸公司400多家，典當行200多家，其基本情況都是如此。
但是，當聯(lián)想控股以100%的股權收購這三家公司并設立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就完全改變了。三家公司以前的注冊資本金是7.5億元，突然上升到15億元，增加了一倍。后來再增加5個億，注冊資本達到20億元。同時，聯(lián)想控股給正奇金融提供30億元的信用擔保。這也就是媒體報道提到的聯(lián)想控股的“股權＋債權＋擔保”創(chuàng)新投資模式。
這樣不僅打造了一個類金融業(yè)發(fā)展的新平臺，也完全突破了市場上其他類金融企業(yè)難以超越的瓶頸。與其他的類金融企業(yè)相比，正奇金融已經站在一個完全不同的平臺上，市場力得到空前的增強。這也成了正奇金融得以快速擴張與發(fā)展的重要基礎。

五觀：化解類金融信用不足
第五，金融是什么？金融就是信用的風險定價。無論正規(guī)金融還是類金融都是如此。那么信用又是什么？又是從哪里來？一般來說，信用可以是國家、企業(yè)及個人之承諾。它可以是由國家擔保，也可以由市場長期演變而來。中國的類金融市場盡管市場需求如此之大，比如中小微企業(yè)融資難融資貴的問題遲遲難以解決，
最為核心的問題就在于這些類金融企業(yè)的信用不足。這些類金融企業(yè)不僅創(chuàng)立的時間過短、市場力不夠，無法通過市場演變的方式來建立起自己的信用關系與信用基礎，而且類金融企業(yè)在監(jiān)管體制外，也無法受到國家信用的隱性擔保。可以說，信用不足，成了當前國內類金融市場難以持續(xù)健康發(fā)展的重要原因所在。
而聯(lián)想控股設立正奇金融之后，也就為國內類金融市場化解信用不足探索出了一條新的路徑。因為，聯(lián)想控股是一個國際品牌。設立正奇金融也就意味著聯(lián)想控股對正奇金融的信用承諾及擔保，這就從一定程度上解決了國內類金融企業(yè)的信用不足的問題。最近騰訊組織眾籌銀行，道理也是如此?？梢哉f，聯(lián)想控股進入類金融業(yè)并設立正奇金融，正是為這類企業(yè)發(fā)展插上了翅膀。否則，原有的三家國有企業(yè)想走出安徽合肥并非易事。

六觀：降低交易成本
第六，原有的三家類金融企業(yè)的交易為何不在市場中進行，而且在企業(yè)組織內來完成。這不僅在于資源的整合問題，更在于統(tǒng)一到正奇金融組織內的交易成本降低，在市場的不對稱信息減少。交易成本的降低能夠降低企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)經濟效率。這里面的道理非常明白，我不再贅述。
總之，聯(lián)想控股改制三個國有企業(yè)，設立正奇金融，是一個相當經典的案例。相信正奇金融未來還會有很多的創(chuàng)新，會有其他的突破，但在正奇金融的1.0階段，其核心經驗就在于：遵循市場法則，才是制勝之道。

二、山西汾酒
山西汾酒的國企市場化之路
2018-03-08 ，再次見到全國人大代表、山西杏花村汾酒集團有限責任公司董事長、黨委書記李秋喜是一年后，與一年前的全國兩會時相比，李秋喜臉上的笑容多了，底氣足了。
2017年全國兩會，在山西代表團駐地見到李秋喜時，他剛和山西省國資委簽署了軍令狀，若是不能完成2017年酒類主業(yè)收入增長30%、利潤增長25%的目標，就引咎辭職，那時的他表情嚴肅，不茍言笑。
2017年，汾酒集團不辱使命，酒類利潤同比增長68.04%，高于山西省國資委當初設定目標43.04個百分點。截至2017年年底，汾酒上市公司總市值達493.5億元，較2016年年底的211.9億元，同比增長133%，走出了一條市場化改革之路。
2017年國有企業(yè)改革進入施工期，通過改革激發(fā)國有企業(yè)活力，增強國有資本的控制力，各地開始探索國有企業(yè)改革的市場化路徑，力圖建立起以市場化為導向的現(xiàn)代企業(yè)制度。汾酒打響山西省屬企業(yè)目標責任考核改革試點的第一*。
2017年初召開的山西省第十一次黨代會上，山西省委書記駱惠寧指出，山西國企國資改革已經到了“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行”的歷史關口。2018年，駱惠寧在汾酒提交的改革工作報告上批示，汾酒發(fā)展變化的實踐證明，深化國企國資改革十分必要，大有可為。
“2016年白酒行業(yè)經營收入的平均增速只有8%，汾酒2017年能達到40%以上的增速實屬不易。”李秋喜回憶說，簽訂目標責任狀后，從不失眠的他三個月時間需要靠吃安眠藥入眠，半夜醒來就趴在桌子上琢磨哪些人能用、
哪些部門可以作為改革突破口。經過深思熟慮，與班子成員開了無數(shù)次會后，最終確定將銷售公司作為改革的突破口。
李秋喜說，改革給汾酒插上了騰飛的翅膀，通過改革，機制活了，人心順了，辦法多了。“2018年，各個部門已經簽署了新的目標責任書，我們將持續(xù)推進契約化管理，汾酒完不成任務我引咎辭職，下面的企業(yè)完不成任務，負責人就引咎辭職。”
與一年前相比，李秋喜再說起引咎辭職時硬氣了許多，2017年年末，他又自我加壓地提出了“三步并作兩步走，三年任務兩年完”的發(fā)展目標，集團營業(yè)收入確保實現(xiàn)190億元，比“十三五”規(guī)劃目標增加20億元，增幅11.76%。其中商品酒收入要確保實現(xiàn)94億元，同比增長32.04%，力爭實現(xiàn)100億元，將壓力層層向下傳導，以實現(xiàn)每年在白酒行業(yè)里綜合排名向前進一步的目標。
歷經一年改革風吹的李秋喜多了一些底氣，目前汾酒已經引進了央企華潤集團作為戰(zhàn)略投資者：“引入戰(zhàn)略投資者的目的，不只是引入資金，更多的是要引進戰(zhàn)略投資者的市場資源，人才資源、先進的管理理念。”
按照汾酒集團的規(guī)劃，2018年還將在三項制度改革、選聘職業(yè)經理人、市場化選聘人才等方面進行突破，目前已經成立專門的競聘領導小組，對科級升副處，批量配備科級干部都要進行公開選聘。李秋喜說，受到現(xiàn)有的因素制約，還需要一些配套措施，有大的突破，才能發(fā)揮改革的協(xié)同作用。
改革倒逼發(fā)展，汾酒集團打出了一套以市場化為導向的改革組合拳，將國有企業(yè)的先天優(yōu)勢與市場化的管理手段結合起來，探索出一條有國有企業(yè)特色的市場化之路。

三、國企市場化攬才山東樣本 激勵與考核并重
神華集團在其官方網站上掛出的一則招聘公告，頗為引人關注：由神華集團管理的能源科研機構——北京低碳清潔能源研究所所長將在全球范圍內公開招聘，這被公眾解讀為央企用人機制的突破。*國資委有關負責人表示，國資委正在醞釀相關政策，將逐步增加央企、國企高管的市場化選聘比例。
“不少國企的產品已經完全市場化，如果管理體制跟不上市場化步伐，將在一定程度上阻礙國企發(fā)展。”接受記者采訪時，中共*編譯局辦公廳主任崔友平認為，國企負責人通過市場化方式選聘，薪酬也與市場掛鉤，有利于推動國企提升競爭力，徹底走向市場化。
據(jù)了解，國企大省山東從2009年開始即在省管企業(yè)中推進經營管理人員市場化選聘。據(jù)山東省國資委主任譚成義介紹，“目前公開選聘、競爭上崗逐步成為企業(yè)選人用人的重要方式，省管企業(yè)通過競爭方式選聘的比率總體已達80%以上。”
濰柴樣本
坐在濰柴動力全球研發(fā)中心總部的辦公樓里，李大明很謙虛、很隨和地和大家交流著。
在加拿大和*工作了17年后，李大明從卡特彼勒*研發(fā)中心辭職，于2010年11月加入濰柴，開始了從“*夢”到“中國夢”的轉變。
“在*，個人夢想實現(xiàn)了，但文化認同感、歸屬感差一些，在國內歸屬感更強。”李大明告訴導報記者，2010年他參加了濰柴動力在*舉行的全球人才招聘大會，在對濰柴進行深入了解后，他賣掉車子、房子，帶著妻子和孩子回國。
“以前想回國，但沒有平臺。這幾年，企業(yè)研發(fā)投入增長很快，濰柴的發(fā)動機實驗室、動力總成實驗室逐漸達到國際水平了。”他坦言，回國得有事做，有一個好的平臺。
當然，薪酬也是李大明必須考慮的因素之一，“我1993年出國時，國內的收入跟國外差10倍，而現(xiàn)在我的收入跟國外差不多。”這意味著，他的薪酬水平可能超過很多在濰柴工作了幾十年的中高層管理人員和技術人員。
深知國企內部市場化選聘人才和老員工收入巨大差別的李大明表示，被引進人才對自身價值必須有明確的判斷，知道自己能為企業(yè)帶來多大貢獻，否則國企的市場化選聘會遇到很大阻力。
同時，濰柴對市場化選聘人才也有明確的績效考核標準。作為濰柴技術中心副主任和濰柴電控技術研究所所長，李大明帶領著一個上百人的研發(fā)團隊。目前團隊已成功研發(fā)出具有自主知識產權的重型柴油機高壓共軌電控ECU系統(tǒng)等產品，改變了我國發(fā)動機核心電控技術長期依賴外國的歷史。
在濰柴，像李大明這樣通過全球招聘而來的高端人才越來越多。據(jù)濰柴動力人力資源部副部長吳曉勇介紹，濰柴自2006年開始在全球范圍內公開引進中高端人才，2009年，根據(jù)省國資委文件精神，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定了《企業(yè)經營管理人員市場化選聘工作實施方案》，著力在全球范圍內開展干部、人才的市場化招聘工作。
吳曉勇介紹說，濰柴近幾年從全球范圍內公開選聘人才40余人，他們的加盟，開拓了企業(yè)的國際化視野，幫助企業(yè)建設了一支具備國際化素質，文化統(tǒng)一、結構合理、勇于創(chuàng)新、持續(xù)學習，適應企業(yè)發(fā)展要求的人才隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的智力保證，有效推動了企業(yè)的國際化發(fā)展步伐。
濰柴嚴格依據(jù)4P原則確定市場化選聘人才的薪酬，即以戰(zhàn)略定位（Price）、以崗定級（Posi－tion）、以能力定薪（Person）和以績效定獎（Performance），另外公司還會提供全覆蓋的保險（放心保）、帶薪年休假、福利分房等軟性福利解決方案，全面支撐市場化選聘人才的引進工作。
“濰柴動力新能源科技有限公司總經理韓爾梁先生，亞星客車總經理蘇力乾、盛達特種車董事長郭全、濰柴動力北美公司財務總監(jiān)林清女士等多名優(yōu)秀的國際化人才，都是通過市場化方式選聘來的優(yōu)秀人才。”吳曉勇說。
濰柴通過持續(xù)市場化選聘，在未來幾年將打造一支具有國際化視野及先進創(chuàng)新能力的人才隊伍，使外來文化與企業(yè)固有文化融合統(tǒng)一，帶動企業(yè)原有人才國際化能力的提升，加快邁入世界五百強的步伐。
帶動人事制度改革
對于市場化選聘高端人才，譚成義幾乎在每次省管企業(yè)負責人會議上都強調，“具有國內外領先水平的核心技術仍然較少，創(chuàng)新型、專業(yè)型、復合型高層次人才嚴重不足。”
為此，山東省國資委早在2009年6月就開啟了市場化選聘人才工作。這一年，山東省國資委先下發(fā)《關于推進省管企業(yè)經營管理人員市場化選聘工作的通知》，要求省管企業(yè)探索市場化選聘管理人員，隨后組織省管企業(yè)在全國范圍內選聘中高端人才。
其實，此前已有省管企業(yè)先行先試。山東黃金集團于2006年至2007年對全部中層領導干部競聘上崗，80%的競聘崗位面向社會公開招聘，例如，審計部8人的編制中，就有6人來自知名會計師事務所、中介機構、政府機關。魯商集團、兗礦集團等企業(yè)也開始公開招聘。隨著市場化選聘力度加大，高端人才包括二級企業(yè)的負責人，也納入到公開選聘范圍，選聘區(qū)域從全國走向全球。
去年6月，山東省國資委再次印發(fā)《關于鼓勵省管企業(yè)引進高層次人才的若干意見》，從制度上完善市場化選聘工作。根據(jù)該意見，企業(yè)采用市場化選聘、契約化管理的高級管理人員、高層次專業(yè)技術人才，其薪酬水平可遵循市場定價機制，由招聘和應聘雙方協(xié)商確定，不受企業(yè)負責人年度薪酬總額或企業(yè)工資總額增長幅度調控范圍的限制。鼓勵具備條件的企業(yè)，通過年金、股權激勵等形式，對高層次人才進行長效激勵。
“新人新辦法，市場化選聘人才根據(jù)市場確定薪酬，符合市場經濟規(guī)律，以此為突破口，能有效促進國企人事制度改革。”崔友平認為，山東省國資委印發(fā)的上述意見，既從制度層面保障了市場化選聘的規(guī)范性，幫助企業(yè)吸引高端人才，也從側面推動著國企人事制度改革走向深入。
以市場化選聘為突破口推動人事制度改革，正是山東省國資委的期望。在今年3月份召開的省管企業(yè)負責人會議上，譚成義在要求省管企業(yè)繼續(xù)加大市場化選聘力度的同時，也希望“積極對企業(yè)經營管理者推行任期制、契約制等市場化改革措施，逐步破除終身任用、在位不作為等體制弊端”。
央企逐步推進
《中共*關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，要建立職業(yè)經理人制，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用。
相比地方國企市場化選聘漸成選人、用人的主要方式，央企的市場化選聘工作比較滯后。神華集團在全球范圍內物色北京低碳清潔能源研究所所長的消息備受關注即是例證。事實上，在地方國企中，二級及以下企業(yè)企業(yè)負責人早已開始了市場化選聘嘗試。
“在子公司試點市場化招聘是一種突破，央企的市場化選聘工作需要在完善的制度下逐步推進。”崔友平認為，要激發(fā)國企活力，提升競爭力，就要用市場化的方式選人、用人。但公益性、壟斷性國企的高管，如何根據(jù)市場確定薪酬，還需要有明確的制度約束。
同時，央企“一把手”將實行市場化選聘，意味著“去行政化”，這是改革的難點。過去，央企負責人都有對應的行政級別，政府官員和國企負責人互換互調較多，“去行政化”后，國企負責人是按照官員體系還是市場體系選撥任用，都是需要明確解決的問題。因此，國企高管市場化選聘推進相對比較容易，而“一把手”如何進行市場化選聘，還有很多難題待解。

四、中核新能源啟動“混改”的原因所在
中核新能源投資有限公司混改案例
國民資本融合變現(xiàn)
大熱的“混改”已經先后啟動三批試點，預計2018年混改范圍將更廣，規(guī)模、力度更大，國企國資改革將會點面結合、逐步鋪開向縱深推進。
2017年2月16日，中核新能源投資有限公司（以下簡稱中核新能源）作為第一批混改試點的企業(yè)，拿出66.6%的股權依托產權交易資本市場進行直接融資，與6家新的戰(zhàn)略合作伙伴就增資擴股事項簽署協(xié)議，募集資金達12億元人民幣，資金將主要用于PPP模式下環(huán)保水務項目的投資及產業(yè)鏈的延伸。
知易行難的混合所有制改革，如何確保取得良好成效？決定混改成敗的關鍵性因素有哪些？混改是否可以實現(xiàn)國民資本融合共進，國企混改的活力如何變現(xiàn)？這是一項政策性強、敏感度高、牽涉面廣的系統(tǒng)工程。中核新能源在央企“混改”大幕開啟之際，果斷先行推進“混改”，成功引入民間資本，為央企推進混合所有制改革提供了一個很好的樣本。
中核新能源啟動“混改”的原因所在，實為擺脫“險境”，企業(yè)雖經營情況良好，已有福清核電淡水廠項目、徐州新開發(fā)區(qū)污水處理廠等多個水務項目，持續(xù)盈利能力強，但規(guī)模還屬于中小型企業(yè)，易被大企業(yè)收購兼并。為了迅速擴張產業(yè)規(guī)模，增資擴股勢在必行，希望通過股權多元化，進而達到放大國有資本功能、轉換經營機制、提升行業(yè)影響力和市場競爭力的目的。
通過此次增資，中核新能源也成為中國核建混改試點單位中率先完成戰(zhàn)略投資人引入的公司，為穩(wěn)妥有序推進混合所有制改革打開了突破口。
從混改企業(yè)的案例層面來分析國有企業(yè)發(fā)展混合所有制，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)價值*化，應該看到發(fā)展混合所有制只是手段，應該基于最終目的來研究國有企業(yè)發(fā)展混合所有制所需解決的關鍵問題，如混改后的公司控股形態(tài)、提質增效及公司治理等方面，這是國企改革的價值所在。這些問題的解決，將有利于混合所有制的有序和健康發(fā)展。
公司控股形態(tài)
增資擴股后，中核投資和中核華興合計在中核新能源投資的股權由100%減至33.4%，而民營資本占比接近40%。在公司控股形態(tài)上，本案例并沒有片面追求國有*控股，國有持股多少由市場來決定，避免了國有股東一股獨大。從表面上看，似乎國有資本喪失了話語權，但該項目的效果卻是*限度地保證國有資產的保值增值。
因為不論是方案設計、遴選方式，亦或是投資比例等關鍵因素，融資方都經過了反復考量。
考量的立足點基于創(chuàng)造公司的價值。其一，公司估值。在凈資產3.4億元的基礎上，以評估值5.56億元為基準，按照6億元左右的估值，有力保證了國有資產不流失。其二，投資方的選擇。
從9位投資意向者中篩選出6位行業(yè)內具有一定聲譽和專業(yè)運營管理能力的行業(yè)投資者或具備一定資本運作能力的財務投資者，保證了融資方未來發(fā)展的前景。其三，合理設置投資比例。確定單個投資人引進資金不低于1億元、不超過3億元，即單個投資人（含一致行動人）股權比例不超過20%。以國有相對控股的組織形式，保證了中國核建的相對話語權，其意義在于，一方面對各股東參與治理的影響，由于相對控股意味著公司股權結構呈現(xiàn)多元化，對于公司重要事項特別是董事會的選聘，各股東更加注重協(xié)商，積極參與公司治理；另一方面對市場化的關注程度，由于相對控股不再強調國有資本的控股權，更多的是為了國有資本價值的*化，因此各股東注重提高企業(yè)的市場化競爭力，董事會通過市場化方式選聘職業(yè)經理人，促使管理層重視股東利益，實現(xiàn)資本價值及公司價值*化。
國有企業(yè)提質增效
國有企業(yè)發(fā)展混合所有制既涉及股權多元化，也涉及經營機制的重大調整，處理得當可以很好地把國有企業(yè)的市場優(yōu)勢、資源獲取優(yōu)勢與民營企業(yè)的體制機制優(yōu)勢，通過資本融合做到“你中有我，我中有你；互利共贏，共同發(fā)展”，在此基礎上形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢，促進國有企業(yè)提質增效。
在深入挖掘投資人資源方面，北交所參與方案設計與架構，該項目最終確認安徽水利開發(fā)股份有限公司、江蘇康緣藥業(yè)股份有限公司2家上市公司和北京科橋申宏投資中心、上海熹煊投資合伙企業(yè)、中新建招商股權投資有限公司、重慶慧林股權投資基金合伙企業(yè)4家私募股權投資機構參與增資，其中江蘇康緣藥業(yè)股份有限公司、上海熹煊投資合伙企業(yè)兩家為民營企業(yè)，占比合計22.2%。
此次項目的順利完成，加快了國有資本與民間資本的融合，能夠幫助企業(yè)以更低的成本、更高的效率進行直接融資，同時促進雙方優(yōu)勢互補，整合國有企業(yè)較好的裝備、技術、人才、渠道和品牌的豐富資源，民企所具備的市場反應靈敏、員工激勵機制到位等優(yōu)勢，從而實現(xiàn)國有資本的保值增值和國有企業(yè)的提質增效。
對中核新能源而言，通過“混改”，在更大范圍內實現(xiàn)了國有資源優(yōu)化配置，為中國核建深化改革打開了重要突破口，標志著其環(huán)保產業(yè)板塊市場化改革邁出實質性步伐。
按照既定的戰(zhàn)略目標，中核新能源大力開拓環(huán)保水務及PPP市場，廣泛尋求產業(yè)鏈延伸的機會和標的，對接資本市場方面的頂層設計。擴大規(guī)模，加快拓展其他環(huán)保產業(yè)領域，提升行業(yè)影響力，2016年中核新能源的污水處理量為200萬噸/日，“混改”后公司將堅持提效益與擴規(guī)模并重，預計到2020年實現(xiàn)污水處理量500萬噸/日。
同時，提高效益，以效益為導向，強化成本管控，提升盈利能力，到2019年利潤將達到1.5億元，預計2019年中核新能源將實現(xiàn)上市，與資本市場全面對接。
公司治理機制
產權混合只是第一步，更重要的是做好一整套的體制機制設計。
包括健全完善法人治理結構、建立職業(yè)經理人制度和市場化勞動用工制度、完善市場化激勵和約束機制等，這一系列設計可以有效解決國有企業(yè)存在的體制機制問題。完成混改后的中核新能源，其體制機制改革加速，召開了新一屆董事會，同時探索建立職業(yè)經理人制度、深化人事制度改革、加強和改進黨的領導等配套方案改革。
提高混合所有制企業(yè)的公司治理水平，完善董事會建設，這是當前混改需要解決的重要和迫切的問題。董事會代表所有股東行使戰(zhàn)略決策和對經營者監(jiān)督的職能，規(guī)范和有效的董事會運作，可以保障各股權資本的發(fā)言權，防止因大股東控股地位而忽視其他股東權益。為增強非國有股東參股國有企業(yè)的動力，中核新能源通過混改即產權紐帶關系進一步完善公司治理結構，重新選聘董事會成員，有效地發(fā)揮產權層面的股東之間權責明確的作用，增強了非國有經濟主體在國有控股企業(yè)中的決策話語權。國有股份秉持資本管理者身份，通過股東大會、董事會履行有關資本監(jiān)督管理職責，不干預具體經營，確保企業(yè)經營的獨立性。
改革歸根到底還是要解決選人、用人的問題。中核新能源在公司治理機制中積極建立職業(yè)經理人制度，構建平等和充分競爭的市場環(huán)境，通過職業(yè)化的經理人市場來選聘企業(yè)經理層高管。中核新能源一方面在積極探索建立領導班子分類分層管理制度；另一方面在探索建立市場化的薪酬體系，推進全員績效考核，激發(fā)企業(yè)內生活力。通過市場規(guī)則和經濟績效確定薪酬，促使全員努力追求企業(yè)利潤*化。
與此同時，黨組織工作做到“四同步”。中核新能源在混合所有制企業(yè)建立之初，就與投資方開門見山提出黨建要求，取得對方的理解和支持后，明確寫入公司章程，必須同步謀劃。
混合所有制企業(yè)成立之時，黨組織相應同步成立，黨組織的負責人也同時配備。根據(jù)股權比例和協(xié)商結果，努力實現(xiàn)“雙向進入、交叉任職”，同步開展黨的工作。
產權資本市場功能
2016年7月1日, *國資委與財政部聯(lián)合公布32號令，要求國有企業(yè)的增資擴股和資產轉讓行為應當在產權交易機構中公開進行。企業(yè)進場的目的是體現(xiàn)國資監(jiān)管的方式和手段，產權交易機構履行國資委賦予的權利和職責，發(fā)揮了資本市場應有的功能。
十八大以來的五年，產權交易資本市場交易的業(yè)務累計成交額已突破18萬億元，其中，全國國有企業(yè)通過產權交易資本市場轉讓國有資產8636億元，平均增值率19.66%。
中核新能源項目掛牌期間，為有效提升工作效率，北交所作為產權交易機構，為客戶提供了全方位的服務，在為企業(yè)引入外部股東時，除了考慮為企業(yè)引進先進的技術和管理理念，拓展新的市場空間等因素外，更為重要的是，設身處地、充分把握融資方和投資方的深層次需求和長遠目標，充分考慮了融資方和投資方的戰(zhàn)略協(xié)同效應，力保融資方和投資方在戰(zhàn)略協(xié)作中實現(xiàn)*的共贏。北交所除了在政策講解、業(yè)務輔導等環(huán)節(jié)不遺余力之外，還根據(jù)意向投資人數(shù)量較多的特殊情況，組織了多場融資方及投資方交流會，積極推進盡調及相關工作的開展。
中核新能源增資項目中，北交所第一時間為融資方擬定了《綜合評議實施方案》及評分標準，并根據(jù)北交所增資項目業(yè)務規(guī)則配合融資方組織綜合評議專家組，對項目投資方進行綜合評議。
引入的投資方均為戰(zhàn)略合作伙伴，與融資方的戰(zhàn)略發(fā)展方向具有一致性且在合作過程中具有較強的業(yè)務協(xié)同效應，彼此能取長補短，有助于共同增強市場競爭優(yōu)勢，提升了行業(yè)地位和影響力，為國有經濟結構調整和實體經濟的發(fā)展提供了示范案例。
在混合所有制改革方面，2017年共有157家國有企業(yè)通過北交所完成混改，共計引入社會資本539.87億元。
產權交易資本市場在促進各類要素資源陽光流轉、優(yōu)化配置、發(fā)現(xiàn)價格，在拓寬投融資渠道等方面積累了豐富經驗，為深化國企改革，特別是國企混改、增資擴股、資產證券化等提供直接融資服務和專業(yè)服務，有效地促進了融資方和投資方合作價值的*化。
產權交易資本市場具備的產權流轉和融資服務兩大功能隨著行業(yè)未來發(fā)展將逐步放大，在實現(xiàn)國有資產保值增值、防止國有資產流失，在服務國有企業(yè)改革、實體經濟發(fā)展、優(yōu)化要素資源配置、推動混合所有制經濟發(fā)展方面，產權交易資本市場的獨特優(yōu)勢將進一步顯現(xiàn)。

五、諸城車輛廠借雞生蛋
在山東省小城市諸城,有一個很厲害的企業(yè),當?shù)厝肆晳T稱它為諸城車輛廠,實際上,它的正確名稱應該是北汽福田有限公司山東諸城車輛廠,之所以說它厲害,是因為該廠2006年的全年銷售額為8個億,而到了2010年則為17個億,其不菲的業(yè)績令人嘆為觀止。
然而誰也沒有想到,十幾年前,它還是一個名不見經傳的地方小廠,差點就要關門倒閉。那么它又是如何像坐上火箭一般,飛速崛起而壯大起來的昵?答案是,他們懂得如何去傍那些比自己厲害得多的大款和伙伴們!然后,借著他們的風,托起自己飛翔起來。
諸城車輛廠成立于1989年,是~家市屬的地方小廠,專門生產農用運輸車,成立發(fā)展8年后,凈資產卻只有區(qū)區(qū)的560萬元。更糟糕的是,它們的市場還在日益被不斷縮小和弱化,很快就會面臨工廠關閉,員工全部下崗的悲劇。
面對困境,諸城車輛廠決定不能等死,而要自尋出路。它們先帶著560萬的“嫁妝”,找到了北汽福田。北汽福田是一家跨國、跨行業(yè)、跨所有制的國有控股上市公司,在行業(yè)里首屈一指。然后說,我自愿嫁給您,嫁妝都帶來了,不用您花一分錢‘‘娶我”。北汽福田一聽,大吃一驚,竟然有這等好事,天下居然還有免費送上門的“老婆”!
好,你既然如此“仁”,那我怎么也得回報你“義”。說吧,我能為你做些什么?諸城車輛廠一看時機成熟了,于是便開口道,只要你給我一個復名,讓我跟你姓,北汽福田說當然可以呀!這個要求太簡單了。
于是,諸城車輛廠搖身一變成了北汽福田諸城車輛廠,“妻因夫貴”,有了復名的諸城車輛廠因為傍上了北汽福田這個“大款”,品牌和身價迅速大幅度飆升,名氣大增。
說是這樣說,但是有了復名后的諸城車輛廠卻沒有真正做到“從一而終”,而是繼續(xù)四處“聯(lián)姻”,尋求其他合作伙伴,想通過合作伙伴的專業(yè)品牌來繼續(xù)擴大自身的價值。
要想生產出質量過硬的農用車,首先必須要有質量過硬的車架模具生產線。它們原先的這些設備早已淘汰了,而自己又沒有足夠的資金建新的車架和模具線。于是,諸城車輛廠找到了山東濰坊模具公司,說,你們借3條車架模具生產線給我們吧。
山東濰坊模具公司有幾百條模具生產線,讓出3條自然沒有任何問題,但是,他們要求諸城車輛廠給錢,不能白借。諸城車輛廠說,哥哥,錢我暫時沒有,但是我有真心,你可以把這3條生產線作為股份,入伙我公司,將來贏利時按比例分紅。結果對方同意,于是,諸城車輛廠又有了一個分公司——山東濰坊北汽福田模具有限責任公司,專門生產車架。
之后,用同樣的方法,諸城車輛廠又到北京懷柔植保機械廠借來4條生產線,成立了北汽福田車輛股份有限公司懷柔車輛廠。再之后,又到安徽全椒柴油機廠借來50條柴油發(fā)動機生產線。
有了這些上游專業(yè)伙伴的幫助,車很快便造好了。接下來,得需要找人幫自己賣車,于是,諸城車輛廠又找到了100多家下游企業(yè),讓他們幫助自己賣車,同樣也是以贈送股份的形式合作。因為有股份的激勵,上下游的企業(yè),都鉚足勁為諸城車輛廠出力,于是,銷售量開始飛升。不久前又更名為北汽福田有限公司諸城汽車廠。
善于傍上比自己厲害的“大款”,同時“聯(lián)姻”上比自己專業(yè)的合作伙伴,借助別人的強勁勢頭,提升發(fā)展自身。這正是山東諸城車輛廠這個昔日丑小鴨搖身變成今日金鳳凰的真正原因所在。

六、關鍵是用真正的國企企業(yè)家
火車跑得快全靠車頭帶
1、能賺錢、要成功、會管人

2、嚴格管理最重要，因為沒有不用管理自己就能辦好的企業(yè)和員工

3、能做到嚴格管理，最需要什么？有人撐腰

4、嚴格管理和科學管理、人情管理如何結合？

5、嚴格管理和關心員工相結合
收入
提拔
學習
關心
尊重
傾聽
后勤
環(huán)境

6、為實現(xiàn)上述目標，提供相適應的體制機制，體制機制為他們服務而不是相反

國企市場化改革案例剖析