課程描述INTRODUCTION
營銷網絡設計與管理
· 營銷總監(jiān)· 銷售經理· 高層管理者· 中層領導· 其他人員
培訓講師：曲宏國
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
營銷網絡設計與管理
課程特色
深入原理剖析、系統(tǒng)流程打造、互動演練鞏固
課程背景
市場如戰(zhàn)場，孫子曰：上兵伐謀，又曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。實踐告訴我們，作為每天沖殺在一線的銷售將士要有非常專業(yè)的職業(yè)技能和素養(yǎng)，才可能贏得一個又一個戰(zhàn)役，企業(yè)也才能在激烈競爭中不斷取得成功。本課程將為企業(yè)全面系統(tǒng)的打銷售網絡管理人員。讓銷售人員在最快的時間內掌握營銷網絡設計與管理。
培訓對象
企業(yè)營銷人員
課程收獲
通過學習，讓學員掌握以下知識：
1、了解銷售網絡的概念、功能和結構
2、了解銷售網絡設計應考慮的影響因素
3、學習銷售網絡的設計理論
4、銷售網絡建設與經銷商的選擇
5、常見網絡沖突與管理
6、銷售網絡的評價與變更
培訓方式
互動模擬體驗式教學
課程大綱
培訓目的
第一部分 網絡設計
銷售渠道的服務產出水平
1. 批量因素：大客戶與小客戶
1. 地點便利：方便購買
等候時間：快速或慢的
產品品種：寬的選擇—聚集效應
服務水平：高或低
影響網絡設計的因素分析
營銷戰(zhàn)略
環(huán) 境
競 爭
營銷網絡
產 品
顧 客
資 金
其 他
銷售力量
產品與銷售渠道
產品生命周期與渠道變更
競爭分析
競爭者
優(yōu)勢
劣勢
案例---
一個啤酒生產商的網絡變更（1）
變更前的苦惱：
1、競爭乏力，銷量下降；
2、經銷商相互競爭，價格倒掛；
3、受制于大經銷商，無力談判，資金回收難。
案例---
一個啤酒生產商的網絡變更(2)
營銷網絡設計的“漁網理論”
R---銷售半徑或購買半徑
主要零售商類型
超級商店
綜合商店
巨型超市
折扣商店
廉價零售商---
工廠門市部、
獨立廉價零售商、
倉庫俱樂部
樣品目錄陳列室
專業(yè)商店：服裝店、女子服
裝店、運動鞋店、
矮個女子服裝店
百貨商店、專業(yè)百貨店
超級市場、大型商場
便利品商店
銷售渠道類型--線
“根據(jù)地”理論
聚集效應---“閥值理論”
局部競爭優(yōu)勢理論
成本效益
市場細分理論
營銷網絡的基本功能
制 造 商
中 間 商
終 端 用 戶
營銷網絡的立體作戰(zhàn)理論—示例
三種分銷戰(zhàn)略
專營性：只選擇一家中間商，可建立高形象、高服務、
高價格，如新汽車、品牌服裝、高檔香水；
選擇性：選擇少量中間商，尤其是好的經銷商，
如輪胎；控制力強，成本低；
密集型：盡可能多的鋪貨，如汽水；存貨成本高。
IBM的銷售網絡
垂直營銷和*系統(tǒng)
垂直營銷
*
公司自有式
（西爾斯、沃爾瑪）
公司自有式
（西爾斯、沃爾瑪）
契約式
批發(fā)商
（志愿聯(lián)鎖）
零售商
（志愿聯(lián)鎖）
特約代理
制造商倡辦
的批發(fā)特約
制造商倡辦
的零售特約
服務商
零售特約
評價渠道方案的三個標準
經濟性:
即比較成本
可控性
Q*---平衡點銷量
適應性—如何對市場的反應能力
第二部分 銷售網絡建設
中間商的選擇程序
方案分析與設計
考察中間商情況
初選談判簽約
開業(yè)輔導
經銷商的評價標準
銷售區(qū)域
銷售實力
信用程度
合作意向
銷售品種及品牌
價格政策
渠道：透明或灰色
經銷合約條款
價格政策---批發(fā)折扣、銷價限制
銷售條件---付款約定、銷量保證
地區(qū)權力及約束
服務條件、標準及責任
第三部分 網路管理
網絡沖突類型
垂直沖突：同一渠道上下級成員間的沖突
水平沖突：不同渠道同一級別成員間的沖突
交叉沖突
沖突來源
小的沖突：有利改善
中等沖突：需認真解決
高度沖突：及早防范
沖突程度
網絡沖突原因分析
目標不一致：上方不是一個利益主體，如經銷商以
利潤為目標，企業(yè)以占有率為目標；
權利和責任不明確：合同不詳，理解發(fā)生歧義；
知覺差異---如對市場形勢的估計及策略；
資源爭奪---如對大客戶的爭奪；
過分依賴---缺少安全感。
管理渠道關系的五種基本力量
強制力---品牌、價格優(yōu)勢，渠道可選擇性
報酬力---折扣、分利、獎勵
法律力---合同
專家力---營銷策略、預見性、信息
說服力---推銷員的溝通能力
制造商的渠道力源泉
經濟規(guī)模和市場占有率；
品牌；
下游一體化（自銷）；
增加新的經銷渠道或經銷商；
緊俏商品；
產品線長；
可以直接聯(lián)系下級經銷商或客戶。
經銷商的渠道力源泉
經濟規(guī)?；蚴袌稣加新剩?br />
商家品牌或商譽；
灰色市場渠道；
前向一體化（自產）；
建立同業(yè)協(xié)會。
沖突解決方法之一---強制
威脅停止協(xié)議或合作
不供應緊俏商品
增加新的經銷商
以法律、合同相要挾
價格政策
網絡沖突解決辦法之二
---非強制力
獎勵：但可能變本加厲；
說服：基于銷售人員；
重新談判
敏感性訓練
增加溝通
建立合作委員會
網絡沖突解決辦法之三
---伙伴營銷
建立一致的遠景和近期目標；
簽訂長期合約或創(chuàng)立子公司；
專營地區(qū)或專營交易；
互換人員，增加溝通；
合作管理存貨；
合作促銷；
實行雙品牌策略；
合作培訓；
建立經銷商協(xié)會；
信息共享
浪潮集團
---從“一體四網”到浪潮商會
“一體四網”：產品推廣、維修服務、培訓、
銷售、信息共享；
每年兩次大會；
開放式吸收會員；
讓利于會員；
建立熱線；
制定價格聯(lián)盟。
卡特皮勒的經銷商培訓
確定培訓目標：如產品知識、營銷知識、服務技能、管理知識；
被培訓人：如銷售員、服務員、管理人員；
培訓講師：內部工程師、銷售經理、外部專家；
培訓方式：電化教學、課堂教學、現(xiàn)場教學；
地點：公司總部、經銷商處、度假村；
時間：銷售淡季；
組織人：銷售管理部門。
第四部分 網絡評估和控制
銷售網絡變更的六個步驟
銷售網絡的變更非常困難，變更經銷商，有可能帶來災難性后果。應慎重從事：
1、尋找目標顧客理想的渠道服務需求；
2、設計幾種不同的、可以相互代替的網絡方案；
3、分析不同方案的可行性與經濟性，并和領導溝
通，找到理想方案；
4、比較現(xiàn)行系統(tǒng)和理想系統(tǒng)間的差距；
5、尋找過渡性計劃與措施；
6、請領導批準并實施；
案例：固特異重新評價銷售網絡
*備用輪胎市場不同銷售渠道的銷售份額（%）
網絡局部調整
中間商的撤換
中間商的職能變更
中間商績效評估的財務比率方法
存貨周轉=年度凈銷售額/平均存貨
資產對銷售比率=總資產/年度凈銷售額
盈利能力比率
凈利潤邊際=稅后凈利潤/年度凈銷售額
資產回報比率=稅后凈利潤/總資產
靜值回報率=稅后凈利潤/企業(yè)凈值
償債能力比率
中間商績效評估的成本分析方法之一 ---總成本分析和直接成本分析
第一步：確定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、
利息、保險費、交通費等；
第二步：把以上開支重新劃入各職能；
第三步：把收入和開支劃入各具體渠道分支、產品
線、和顧客類型。
總成本法歸結、劃分所有成本；直接成本法只歸結劃分直接成本。
中間商績效評估的成本分析方法之二---行為基礎的成本分析ABC法
步驟1：確定價值鏈中的關鍵行為；
步驟2：把行為成本根據(jù)行為耗費成本的方式按
直接比例歸結到成本中心；
步驟3：把各活動成本歸結到各渠道；
步驟4：根據(jù)產品和分銷渠道來確認顧客所使用
渠道內的總的成本關系。
營銷網絡設計與管理
轉載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/255035.html
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