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KPI與OKR工作法

【課程背景】
   OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。OKR不是要同時(shí)完成10個(gè)目標(biāo)，而是最重要的那1--2個(gè)，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進(jìn)的目標(biāo)。OKR不是*要做的事，是必須專注要做的事！而KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、計(jì)算、分析是把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)中高層管理人員、公司目標(biāo)管理參與者

【課程收益】
1、明確績(jī)效管理KPI及OKR的核心思想及應(yīng)用
2、掌握OKR方法與邏輯、優(yōu)勢(shì)與價(jià)值
3、現(xiàn)場(chǎng)演練OKR操作的重要環(huán)節(jié)，掌握OKR操作的主要技巧
4、學(xué)會(huì)應(yīng)用OKR的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新工作
5、掌握如何通過(guò)OKR跟蹤和管控進(jìn)程，提高企業(yè)效率

【大綱內(nèi)容】
一、認(rèn)識(shí)OKR
1、什么是OKR
（1）OKR的概念
（2）OKR與績(jī)效考核
（3）OKR的優(yōu)勢(shì)
2、為什么要用OKR
（1）重新認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理
（2）OKR在什么情況下用
（3）OKR的構(gòu)建基石
3、OKR與KPI的區(qū)別
（1）本質(zhì)不同
OKR：是一個(gè)管理工具而不是考核工具
KPI: 是一個(gè)考核工具
（2）關(guān)注點(diǎn)不同
OKR：結(jié)果和過(guò)程并重的，特別是探索性的工作
 KPI: 重結(jié)果，輕過(guò)程
（3）目標(biāo)與行動(dòng)
OKR：對(duì)行動(dòng)的要求高且有一定的創(chuàng)新性，有一定的“杠桿率“
 KPI: 非常注重目標(biāo)，而且目標(biāo)必須SMART
案例1：OKR與KPI的區(qū)別
案例2：O與KR桌面與桌腿形象展示
演練：學(xué)員對(duì)O和KRS的形象理解

二、創(chuàng)建有效的OKR
1、如何設(shè)置有效目標(biāo)
（1）設(shè)置OKR的基本原則
（2）創(chuàng)建強(qiáng)大的目標(biāo)O
（3）創(chuàng)建目標(biāo)的技巧
2、設(shè)定目標(biāo)的流程
（1）設(shè)定目標(biāo)O
（2）針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR
（3）從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃“
（4）OKR回顧，與績(jī)效評(píng)估
（5）設(shè)置O的三大來(lái)源
3、創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧
（1）將待辦事項(xiàng)清單重新排序，就變成了成功清單
（2）做了哪件最重要的事情之后，讓其他事情變得更簡(jiǎn)單或不必要了
（3）用倒推法設(shè)立目標(biāo)
（4）多米諾骨牌示意圖
（5）關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定五大標(biāo)準(zhǔn)
（6）關(guān)鍵結(jié)果五大標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化
4、設(shè)置公司級(jí)的O
（1）客戶方面KR
（2）產(chǎn)品方面KR
（3）服務(wù)方面KR
（4）團(tuán)隊(duì)方面KR
案例1：某公司O的設(shè)置案例解析
案例2：某公司KR的設(shè)置案例解析
演練：研討本公司級(jí)O和KR，講師點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)

三、如何有效實(shí)施OKR
1、一個(gè)完整的周期
（1）第一階段---確定OKR
（2）第二階段---公示OKR
（3）第三階段---執(zhí)行OKR
（4）第四階段---溝通OKR
2、實(shí)施OKR的建議
（1）對(duì)優(yōu)先事務(wù)明確 
（2）為優(yōu)先事務(wù)預(yù)留時(shí)間 
（3）建立堡壘---抗干擾
（4）不惜任何代價(jià)維護(hù)預(yù)留時(shí)間
3、OKR實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)
（1）必須有時(shí)間限定
（2）評(píng)級(jí)在0.6~0.7分之間
（3）不與績(jī)效掛鉤
（4）全程透明
4、OKR會(huì)議的六個(gè)步驟
（1）所有員工提交他們認(rèn)為這個(gè)季度公司需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 
（2）管理層用半天的時(shí)間討論OKR
（3）向各部門(mén)主管介紹季度OKR，并完成每部門(mén)的OKR設(shè)置 
（4）自上而下關(guān)聯(lián)，用上述同樣的方法制定下屬各自的OKR
（5）個(gè)人OKR設(shè)置；接受主管輔導(dǎo)的好機(jī)會(huì) 
（6）全體會(huì)議（上個(gè)季度總結(jié)、下個(gè)季度行動(dòng)安排） 
案例1：A公司年度OKR設(shè)計(jì)的流程解析
案例2：A公司OKR會(huì)議案例賞析
演練：OKR復(fù)盤(pán)模板實(shí)操演練

四、KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)計(jì)
1、績(jī)效管理的流程
2、績(jī)效管理本身是一種PDCA循環(huán)
3、量化績(jī)效3X3體系
4、績(jī)效管理的三大前提
5、目標(biāo)的三大來(lái)源
6、目標(biāo)分解的兩條主線
（1）組織架構(gòu)的上下級(jí)服從關(guān)系
（2）業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系
7、確定崗位目標(biāo)的步驟
（1）將公司工作重心落實(shí)為部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃
（2）將部門(mén)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人工作目標(biāo)
（3）講內(nèi)外客戶需求落實(shí)為個(gè)人工作目標(biāo)
8、計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定與分解
9、目標(biāo)考核體系圖
10、目標(biāo)高低評(píng)價(jià)三大標(biāo)準(zhǔn)
（1）上級(jí)期望
（2）歷史數(shù)據(jù)
（3）同行數(shù)據(jù)
11、設(shè)定績(jī)效考核自我提問(wèn)三大問(wèn)題
（1）能不能考核
（2）五大標(biāo)準(zhǔn)中到底是哪個(gè)指標(biāo)
（3）是不是關(guān)鍵指標(biāo)
12、月度計(jì)劃制定6大流程：
（1）每月月底前兩天召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，將部門(mén)的重點(diǎn)分解到各崗位
（2）當(dāng)日將空白的考核表發(fā)給員工，讓員工自行填寫(xiě)
（3）每月月初兩日，把員工填寫(xiě)的計(jì)劃考核表收上來(lái)
（4）把所有考核表放在一起，平衡評(píng)估工作量及考核標(biāo)準(zhǔn)
（5）分別單獨(dú)與員工會(huì)談，調(diào)整他的工作量及考核標(biāo)準(zhǔn)
（6）雙方達(dá)成一致并簽字，雙方各執(zhí)一份
案例1：目標(biāo)管理中如何確定“適度目標(biāo) ”
案例2：利用“多、快、好、省”四個(gè)維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況
演練：學(xué)員演練本公司本崗位的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

五、KPI績(jī)效考核反饋面談
1、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程
2、績(jī)效改進(jìn)七步落地
3、針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)方法
4、復(fù)  盤(pán)--將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力
5、績(jī)效面談的流程與步驟
  （1）準(zhǔn)備階段
  （2）建立氛圍階段
  （3）導(dǎo)入階段
  （4）核心階段
  （5）收尾階段
6、績(jī)效面談的十大反饋原則
案例1：一次成功的績(jī)效面談
案例2：一次失敗的績(jī)效面談
課堂演練：績(jī)效面談演練與點(diǎn)評(píng)

KPI與OKR工作法