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OKR的績效管理

【課程介紹】 
   OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
   OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。”OKR可以在整個組織中共享，這樣團(tuán)隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)資源和集中精力創(chuàng)造更大業(yè)績。
   本課程重點(diǎn)和大家一起研究OKR的落地方法，即從理論上讓大家對OKR有一個認(rèn)知，通過案例分析，讓大家知道優(yōu)秀企業(yè)如何的應(yīng)用OKR，并通過情景模擬練習(xí)，幫助各位掌握OKR落地的方法。

【課程收益】
1、解析：認(rèn)知OKR
2、方法論：如何獲取目標(biāo)（O）
3、方法論：如何獲取目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）
4、OKR應(yīng)用模板案例
5、方法論：OKR會議、教練及關(guān)聯(lián)
6、方法論：績效評價、復(fù)盤與改進(jìn)
7、方法論：績效改進(jìn)面談
8、解析：OKR模式下的績效評價及激勵案例
9、OKR軟件核心功能
10、解析：導(dǎo)入OKR需要注意的事項
11、附錄：Q@A

【適合學(xué)員】 企業(yè)高、中、基層管理者，HR高、中、基層管理者 

【課程大綱】
PART 1  解析：認(rèn)知OKR
一、什么是OKR
1、什么是OKR？
2、OKR的基本管理邏輯
二、OKR與KPI管理的區(qū)別
1、相同點(diǎn)
2、不同點(diǎn)
三、OKR適合的企業(yè)
1、OKR適合的企業(yè)特征與員工特征
2、OKR工作周期
四、OKR執(zhí)行之前必須清晰的幾個問題
1、企業(yè)的使命
優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)使命特征
案例： 優(yōu)秀企業(yè)的使命
2、企業(yè)的愿景
優(yōu)秀企業(yè)愿景的特點(diǎn)
案例： 優(yōu)秀企業(yè)的愿景
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
具象化的戰(zhàn)略
案例：優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略

PART 2 方法論：如何制定目標(biāo)（O）
一、什么是“O”
什么是“O”
OKR設(shè)計的基本原則：OKR的挑戰(zhàn)性原則，做減法原則——少即是多，個人級O與企業(yè)級O要實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié)。
挑戰(zhàn)性的O該如何設(shè)計
二、如何找到目標(biāo)
1、清晰地戰(zhàn)略方向：驅(qū)動因素、產(chǎn)品和服務(wù)、客戶、銷售體系
案例：戰(zhàn)略的體現(xiàn)形式
練習(xí)：情景模擬討論戰(zhàn)略問題
2、如何獲取企業(yè)級“O”
練習(xí)：情景模擬討論企業(yè)級“O”
三、個人級O、部門級O和企業(yè)級O產(chǎn)生聯(lián)結(jié)
1、個人級O與企業(yè)級O產(chǎn)生聯(lián)結(jié)時的注意事項
2、方法
3、練習(xí)：情景模擬討論戰(zhàn)略問題

PART 3 方法論：如何制定目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）
一、什么是“KR”
二、梳理“KR”的類型
1、度量型KR
2、基線型KR
3、里程碑型KR
三、KR的制定思路
1、策略型KR的編寫方法
2、維度性KR的編寫方法
3、任務(wù)型KR的編寫方法
案例：各種方法寫KR的案例
四、制定KR的一些實(shí)用技巧
1、基于結(jié)果，而非任務(wù)
2、只寫關(guān)鍵事項，而非逐項羅列工作
3、保持簡單明了
4、使用積極正向的語言進(jìn)行描述
5、考慮所有的可能性
6、務(wù)必指定一個負(fù)責(zé)人
五、KR必須具備的七大特征
定量的、有挑戰(zhàn)性的、具體的、自主制定、基于進(jìn)度的、自下而上的、驅(qū)動正確的行為
六、編寫KR的具體方法
1、思維導(dǎo)圖或魚骨圖
案例：承上，如何編寫KR
練習(xí)：情景模擬討論戰(zhàn)略問題

PART 4 OKR應(yīng)用模板案例
三個案例：OKR的模板

PART 5 方法論：OKR會議、教練及關(guān)聯(lián)
場景1：召開OKR會議，制定戰(zhàn)略目標(biāo)
會議流程
場景2：將部門的OKR和公司目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)
案例：OKR如何教練

PART 6 方法論：OKR績效評價、復(fù)盤及改進(jìn)
一、對關(guān)鍵結(jié)果打分
OKR的評分標(biāo)準(zhǔn)
OKR評分的注意事項
OKR的評分操作
二、OKR例會及評估
（一）OKR周例會
1、周例會復(fù)盤流程
2、周例會復(fù)盤內(nèi)容：目標(biāo)、周關(guān)鍵動作、指標(biāo)狀態(tài)、月關(guān)鍵動作
（二）OKR季度中期會，OKR復(fù)盤
1、到底OKR執(zhí)行到何種程度了？
2、季度復(fù)盤流程
3、季度復(fù)盤模板
案例：阿里巴巴復(fù)盤的三板斧：結(jié)果維度，策略維度，團(tuán)隊維度
三、Review機(jī)制的落地方法

PART 7 方法論：OKR績效改進(jìn)面談
一、情景模擬，發(fā)現(xiàn)問題
二、績效反饋與溝通步驟
1、準(zhǔn)備階段
2、績效反饋階段，績效反饋的傾聽
3、溝通績效評價結(jié)果及相應(yīng)的商討
4、執(zhí)行改進(jìn)方案并跟進(jìn)改進(jìn)
案例：如何進(jìn)行績效面談
練習(xí)：績效面談

PART 8 解析：OKR模式下的績效評價及激勵案例
一、OKR模式下的績效評價
1、OKR模式下的績效評估該不該做？
OKR自評
同行評議（同事評分）
管理者評議
OKR模式下三種績效評價之間的關(guān)系
二、OKR模式下的績效評價與激勵
OKR的激勵與KPI對于激勵的不同應(yīng)用
OKR的評價和企業(yè)哪一種激勵的掛鉤
案例分析1：阿里巴巴的“紅”與“專”
案例分析2——阿里巴巴的績效評分標(biāo)準(zhǔn)和“271” 制度

PART 9 OKR軟件平臺功能
1、啟動功能
2、草案制定
3、公示更新
4、評審復(fù)盤

PART 10 解析：OKR導(dǎo)入需要注意事項
一、OKR導(dǎo)入的成熟度分析
業(yè)務(wù)不確定性程度
管理成熟度
員工成熟度
二、ＯＫＲ導(dǎo)入要求分析
1、OKR導(dǎo)入容易失敗的原因分析
初創(chuàng)期的企業(yè)導(dǎo)入OKR的注意問題
大企業(yè)導(dǎo)入OKR的注意問題
2、解決建議
減少管理層級，使管理扁平化
職能部門深度理解企業(yè)OKR目標(biāo)制定依據(jù)
3、職能部門深度理解企業(yè)OKR目標(biāo)制定依據(jù)
眼里永遠(yuǎn)有客戶，以客戶為出發(fā)點(diǎn)
以成本為出發(fā)點(diǎn)
以合規(guī)為出發(fā)點(diǎn)

附錄：
一、Q@A
二、頭腦風(fēng)暴法
大多數(shù)人智慧碰撞——頭腦風(fēng)暴法
流程、方法

小結(jié)

OKR的績效管理